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第二卷 认真工作2（第3页）

首先，当好的工作表现出现时，要当场对其进行表扬，不要等着某种奖励轮到他时再提出。员工们（和经理一样）有时候也好大喜功，有了成就，都喜欢庆贺一番。日积月累，他们真正看重的是他们的上司认可和欣赏他们的工作，他们看重恰到好处的赞许，恰如其分的感谢，或者其他一些能够传达你正在关注他们的这种信息的迹象。

鼓励员工们互相赞许对方的优秀工作表现。赞扬不仅仅只能从上司那里得到，从同事那里得到的赞扬与从上司那里得到的同样重要，甚至有过之而无不及。当然两方面的都有那就最好不过了。你也许不想把赞许当成一项正式的制度来执行，但是应当尽力鼓励你所有的员工互相赞许对方优秀的工作表现。当你听到某位员工对做了某项工作的另一位员工表示感谢时，此时如果你想对那位被感谢的员工进行特殊奖励，也许在群众意见方面应该不会再有过多责难吧。

我建议你的公司建立一种对达到或超过一定标准的员工进行奖励的制度。你对当地学校的“光荣榜”制度熟悉吗？如果你熟悉的话，学校实行的就是这种奖励制度，即如果孩子达到一定的分数或成绩上升达到一定的百分比，他就得到一枚小红花或一枚胸针或一张证书等等。有时候你也会看到有人在汽车保险杠上贴上这样的话：“我的孩子在米德兰初级中学的荣誉册上榜上有名。”在这两个例子中，不注重谁是第一，注重的是谁达到了标准。

有许多人只注重输赢的结果：要么他们是第一，要么什么也得不到，成者为王，败者为寇。不要为这样的人设立奖励制度。相反，为那些坚持自己的目标、为实现目标而持之以恒的人设立这样的奖励制度。因为他们不太关心自己的出错率是否在团队中是最低的，而最关心的是他们的错误率是否低于%。你需要注意到这一点，并对他们提出表扬。

你可以创立“光荣榜”这样的奖励机制，不管你的公司是否愿意提供经济支持。在这种制度下，每个月或每个季度，每名达到一定标准的——这个标准是由你的团队内部设定的——员工都可以登上光荣榜，尽管也许登上光荣榜的每位成员得到的只是一杯咖啡或一顿免费的午餐。然后再建立一个负责指导制度，让登上光荣榜的员工负责指导一个或多个未能登上光荣榜的员工，帮助他们在下一季度也获此殊荣。如果这听起来还不过瘾的话，那你可以自己设立别的制度，但是不要忘了，千万别把这一制度变成内部的恶性竞争。

特殊情况

正如案例分析一节中提到的那样，单独奖励的情况只适合那些真正杰出的员工，他能令其他员工交口称赞，心服口服。公认最优秀的员工才适合获得“只有一个人才能得到的奖励”。有时候，你还可以提交拟定奖励的获选人的名单，以此来分散公众注意力的焦点。但是如果你那样做了，一定要让你的员工明白你这样做的意图，员工们可能会决定自己推举候选人（他们的推举结果可能与你所想的大相径庭）。

总的来说，万不得已不要用单独奖励的形式，除非你有把握保证你和你的团队的所有成员都认为某项工作做得确实出色。如果说这种奖励是一块蛋糕，那么本年度最优秀员工的称号就是蛋糕上的冰激凌。

实现无错管理的诀窍

“只有一个人能够得到的奖励”是在鼓励团队内部员工间的相互竞争。这样做非但不会促进工作，反而往往会导致员工们相互之间不提供信息、不提供力所能及的帮助（“为什么我要帮助他呢？那样只会让他看起来更优秀，而我自己却什么好处都得不到。”）。

如果你必须要颁发“本年度最优秀员工”这样的奖励，要尽一切的可能地确保你的工作团队的其他成员至少能够分享一点奖励的实惠。不要太热衷于搞此类奖励，要把你的时间和精力投入到日常的、非正式的奖励中去，注意那些良好的工作表现并当场提出表扬和奖励。然后，创立让每个人都有潜力去争取的“光荣榜”式的奖励方式，让团队积极的协同作战。

最后要考虑的是，要使用一种方式衡量员工成绩并进行奖励，那么这种方式一定是只对某些员工有好处的。现在许多公司都对奖励优秀员工设立了严格的获奖名额限制，这是一种逃避问题的方法。其实，管理者们真正想做的是，确定一个很高的标准，一个需要花很大的努力才能达到的标准，然后尽最大所能让每个人都能达到这个标准。当然，如果你能做到这些，那么你就可以自豪地说：“我的员工的水平是最优秀的，他们就像数学象限中都处于正态分布的那部分——这是最突出的一部分。”

寄希望一劳永逸

错误案例

管理者：“好了，鲍勃，该轮到对你作出年度业绩评价的时候了。让我来问问你——你自己觉得去年你的表现如何？”

鲍勃：“嗯，说实话，我感觉不错，可以说非常好。我应该做的大部分工作都按时完成了，对吧？”

管理者：“没错，我希望你知道我对此很满意，而且我也注意到你写的总结报告比原来更简洁，句句都说到了点子上，语法错误也比以前的减少了许多。”

“是的，我一直在这方面努力。”鲍勃微笑着回答，“因此我能够做得比以前更好，我自己也对此感到很高兴。”

管理者：“但是，我不得不请你再把你已经提交的这几份报告重新做一遍，因为你没有按我的要求进行足够的调查。”

鲍勃：“我对此感到抱歉，但是我在这方面已经很努力地去做了，你不觉得我后来做的几篇报告比前几篇好多了吗？”

管理者：“对不起，我可能忽略了这一点，但是我保证我会对下一两篇报告给予特别的主意，并且让你知道我的评价结果。还有一件事，就是我注意到你在过去的几个星期内有好几次离开你的工作区域，我只是想确定一下你是否是把时间花费在了公事上。”

“噢，我那时候是在忙后期的项目，所以要经常出去，”鲍勃回答，“但是以后我不会再为这些事到处乱跑了。”

管理者：“你这样说我很高兴，现在让我看看——如果把你好的方面和欠佳的方面综合起来考虑，两者相互中和。我想我们已经了解了你去年取得了哪些成就，有哪些不足。这样对你来说听起来也是很公平的，对吧？”

鲍勃沉默了几分钟，然后回答：“那，那当然。”

案例分析

让我们来看看管理者与鲍勃的谈话，这段话涵盖了我们在管理课程中所学的关于工作表现评价方面的大部分内容。

首先，管理者给了鲍勃充足的机会去申辩，并且他从两个积极的方面开始，然后又提到了两个消极的方面，但没有做出任何褒贬的评价，而且也给了鲍勃机会去解释。最后管理者以对鲍勃表现的评定结束了这段谈话，而鲍勃也接受了这个评定。

现在，效果会怎么样呢？鲍勃可能继续写出更简洁的报告，语法的使用也更正确，他还将尽力做出好的调查研究。但是，他的老板在她的业绩上帮了他的忙了吗？没有。如果管理者不再次对他提出警告的话，鲍勃可能还会在工作时间继续离开自己的工作区域——无论是什么原因，他很可能会继续这样下去。最重要的是，他很可能会对管理者给他的评定表示失望，因为他相信自己比上次有了很大的进步。

那么现在呢？他到底又有了多大的进步呢？我们不得不抱歉地说，是零，没有任何进步。

弥补措施

你不能对这个错误进行立即有效的补救，也不应该浪费时间在这方面去尝试。年度业绩评价只不过是一种例行公事，几乎不能让任何人感到满意，但是几乎每个公司包括政府机构都要求那样做，虽然这样做对改善工作表现不会起到任何作用，况且这样做的目的也不是旨在改善工作表现。因此你不得不按照你所在公司的要求进行一年一次的年度工作表现评价，并自觉地坚持这样做，然后再依靠其他的方法来取得实际的工作进步。

如何正确行使职能

当你看到好的工作表现，当时就对该员工的这项表现作出表扬。如果等以后到了该评定的时候再告诉他以前哪些做得不错，哪些做得不好，这样永远不会奏效，除非你是把年度的评定作为全年中各种小奖励的一次总结性的奖励。无论何时何地，只要看到了好的工作表现，就对其表示关注并提出奖励。

当不好的工作表现出现时，当场进行处理。在本案例中，管理者应当在一段时间内连续和米兰妮在一起工作，以帮助她改进总结报告和提高调查研究的能力。如果管理者担心鲍勃离开工作场所的时间太多，那么每当他看到鲍勃出去时就应该问清楚。他和鲍勃两个人都应当知道问题具体是出在哪里以及鲍勃是否取得了进步。

把年终业绩评价作为对你和你工作团队中的员工都已经知道的情况的一次快速的总结，然后对每位员工的表现作出恰当的评价。假设鲍勃的老板对他一年中表现好的方面进行了奖励，对不好的方面作了处理，那么一个完美的年终业绩评价应该是以下这样的：