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第二卷 认真工作2（第2页）

错误案例

“今天，我把大家召集到这里来，是为了祝贺林达将要得到一次重大的嘉奖——本季度表现最佳员工奖。奖金的支票待会儿就会发给他。你们大家都知道的，林达一直以来都是一个很靠得住的人。无论何时，找他帮忙时，他都随叫随到。他在工作中兢兢业业，我从来没有发现他拼错过一个单词，或者把标点符号的位置放错。大家也知道，他平时就是一位态度和蔼、表现积极的员工。综合以上因素，我提议大家为他今天获此殊荣而热烈鼓掌。”

案例分析

假如你自己像许多员工那样有点愤世嫉俗的情绪，你可能会把上述讲话理解成这样的意思：你们大家都知道，林达从来没有做出过什么杰出的贡献，但是他这个人是靠得住的。由于他的工作负担不是很重，无论什么时候让他来帮忙，他都随叫随到，毫无怨言。他没有提出过什么新的建议，因此他也决不会犯错误。也许最重要的是，他对我所说的话言听计从，任劳任怨，从来不提出不同的意见使我难堪。换句话也就是说，我虽然从他那里没有得到什么重要的工作成果，但是他也没有给我惹过大麻烦。

现在，如果他是你的团队中在过去的半年里唯一一位得到奖励的人，那么，请你想一想，你希望向你的团队的其他员工传达的信息到底是什么呢？你究竟期望员工们有哪种表现呢？

弥补措施

很抱歉，你不能立即补救你犯的这个错误。因为你已明确表达了你的观点和立场，你需要容忍一段时间。

如何正确行使职能

你应该通过认真地问问自己，究竟你希望你的员工具备哪些品质？哪些品质是高素质的工作能力应该具备的？以它为开端，找出病根来循序渐进地改正错误。

你是不是曾经对你的员工们说过：“我希望你们有所创新，不断探索。”但是却对那些对你言听计从，从不惹麻烦的员工给以重奖。你是这样做的吗？

你是不是曾经对你的员工们说过：“如果你们认为我告诉你们那样做的方法不是最好的，来告诉我，我们一起想出新的更好的办法。”但是当有人真的向你提出来时，你却不厌其烦地向他解释你的方法为什么是最好的。你是这样做的吗？

你是不是曾经对你的员工们说过：“我希望你们积极主动些。”但是却对那些因为作出主动行为的员工严加训斥。你是这样做的吗？

现在，假设你已找到了你所希望的价值标准，但是这些标准综合起来时，不能产生如你所愿的那种较好的工作表现和高度的工作积极性。你确实想改变这种状况吗？你希望改变以前的奖励方式而重奖那些能产生较好的工作成绩的行为吗？如果你希望这样的话，请听从以下建议：

先挑选出一种行为，这种行为最好能切合你心中所期待的标准，并且使员工们意识到实施这种行为不会对他造成任何的危害性。例如，如果你希望你的员工们能主动提出建议，直言不讳，最好不要选择这样的话来开场：“我希望你们所有的人都能够做到这一点——当你们认为我做错了什么事时，就当面直言不讳地告诉我。”你的员工们可能不会相信这是你真正的本意。忠言逆耳，有多少人能够做到面对指责毫不介意？所以，我劝你以这样的方式来说：“我们需要采取新的方式来使用我们的电脑，我知道你们当中有人已经在考虑这个问题了，把你们的想法提出来和大家一起分享吧。”

注意是什么时候、是哪位员工按照你所说的去做了。如果维奇只是随意地说出“你可以用发送空白表格的方式来追踪目标”时，你应该马上注意到这些并对此做出反应：“维奇，感谢你提出我要求的关于如何使用计算机的新建议，请详细地告诉我你的想法，好吗？”

不要反对员工的所作所为或所说的话，尽管你最初的反应就是那样做。如果你说你希望你的员工更主动些，塞莉响应你的号召，丢开他自己的本职工作去冥思苦想寻找新的办法，不要为此而责备他，因为他确实按你所说的去做了，这里存在的问题只是他做得合不合适，你可以和他另外讨论这个问题。

举出一位员工成功地按你所说的方法去做某项工作而取得成功的例子。譬如维奇的办法是很有价值的，那么让每个人都知道办法是由维奇提出来的，是由你批准认可的。如果塞利从与你的谈话中吸取了经验教训，提出了更有用的建议，那么一定要让你的团队的所有员工都知道这个情况，确保得到荣誉的是你的员工，而不是你自己。

当员工们开始真正接受你所说的每一句话，按你的要求去做时，你可以再挑选出你希望看到的另一种行为，并声明这一行为的重要性，然后按照以上的方式对这种行为再做一遍，你可能会发现员工们的反应比以前更积极更快了，因为他们已经开始信任你了。经过几次成功的例子之后，他们知道你不是在说漂亮话，而是认真对待、言出必行，这时候你才能够这样说：“当我说的或做的不对时，我希望你们所有的人能直言不讳地告诉我。”此时，至少会有几名员工能相信你的话，去尝试一次的。

特殊情况

如果——注意这是一个“大的如果”——如果你一直都对良好的工作表现给以奖励，那么当你偶尔地赞许一位一贯表现不是很优秀的员工时，不会有多大的危害，也不是什么弥天大错。

但是，如果你希望保持你的团队的积极性，希望员工们尊重你，也想保证你自己说话算数，能树立威信，那就不要奖励平庸之辈，因为错误的奖励要比没有奖励更糟。

实现无错管理的诀窍

你对你的每名下属都了解吗？每位员工对公司都有哪些具体贡献？他们的长处和短处各是什么？本节的案例只是关于重奖一个表现平平的员工的错误，为什么要提出以上风牛马不相及的问题呢？因为，不同的员工对一个公司的贡献是以不同的方式作出的。具体到格勒格个人来说，他可能不是一位很优秀的员工，但是他积极的工作态度，有人需要帮助时随叫随到，任劳任怨，尽量做一名合格的团队成员——这些可能就是他对一个工作团队事业成功的贡献。另一方面，虽然对于另一位员工（例如肯）来说，他可能是一位才华横溢的员工，但是他常常触怒团队中其他的员工——但是我们也不能否认他可能也对你团队的事业成功做出了真正的贡献。

我想说的就是，你对你的工作团队的每位成员的长处和短处了解得越清楚，你越容易辨认出员工对团队作出的贡献，越能对他进行适当的、恰如其分的奖励。我们可以向你保证，你对你的员工了解得越具体，越注意到他们的主要贡献，他们个人就越会珍惜他们所得到的奖励。

实行一人特殊奖

错误案例

“最后，”你这样来结束你简短的讲话，“让我们每一个人都为珍妮鼓掌，祝贺她当选为本部门本月最优秀的员工。”说完，每个人都附和着你拍了拍巴掌，会场里就爆发出了听起来很热烈的掌声。

但是当你正在和保罗·王德斯谈话时，你无意间听到南希·格雷逊对理穆瑞·黑尔说：“她怎么那么特殊？我知道她工作很棒，但是也不至于比你我好到哪里去吧。我想，她肯定和经理有什么不明不白的关系。”听到这里你一定感到很尴尬吧。在你还没有和保罗结束谈话之前，珍妮走了过来，很明显她有话要对你说，于是你巧妙地和保罗匆匆结束了谈话，然后转向珍妮。

“我希望你能在决定给我这个奖励之前先征求一下我个人的意见，”她结结巴巴地说，“现在团队里所有的人都与我不和了，他们都责怪我。要知道没有他们的帮助，光靠我自己是无法完成这项工作的。”说完她扭头就走了。

案例分析

无论什么时候，当只能有一名表现优秀的员工能够得到某个特殊的奖励或荣誉时，那么也就意味着大多数人都是失败者。如果是偶然的立功机会，使某个人受到的奖励比其他的人多得多，也许不会引起公愤，但是这样的情况是不常发生的。相反，如果管理者平时必须从一大批优秀者中挑选出一个人来表扬，这就极有可能会激怒落选者，使他们的工作表现质量下降。

许多管理者试图通过轮流奖励员工的办法来解决这个问题，他们努力使每位员工至少在某段时期内得到一次奖励。但这种情况就不是评选谁是“最优秀的员工”了，而变成了“下一次该轮到谁得奖”了。

弥补措施

抱歉，你不能马上补救这种错误。如果你一直放任自己使用“只有一个人能够得到”的奖励政策，那么你已经使你的团队产生了对这种奖励的期望。一旦这项奖励颁发了，就发了吧，你不能再收回来了。但亡羊补牢，为时未晚。现在，你能够做的是马上换一种更有效的方法来奖励和表扬你的团队和员工。

如何正确行使职能