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第二卷 认真工作2（第4页）

管理者：“好了，鲍勃，是该对你的本年度的工作表现进行评定的时候了。我认为你在去年一年里都是一位做出了很有价值的贡献的员工。我早就把这样的评价向你讲过了，是吧！”

鲍勃：“是的，你确实已经这么说过了。我对我的工作表现感觉也不错。”

管理者：“应该说你表现得非常优秀，因为凭你的能力理应如此。尽管我们都认为你也存在一些问题，但是正如我所了解到的那样，你已经完全克服了你所写的总结报告中的问题，而且现在你所作的调查研究工作比以前好多了。你是不是也这样认为呢？”

“是的。”鲍勃回答道，“我认为我在调查研究方面确实进步很大，下一份报告会很好地向你说明这一点的。”

“的确很棒。你知道的，去年对你的评定等级是‘非常令人满意’这一级，今年你当然会更有所进步，但是我有一个疑问，你认为你的改进程度是否值得被评定为‘杰出’这一等级？”

鲍勃也会沉默一会儿，然后摇摇头，说：“如果你想给我作出那个级别的评定，那感觉当然不错罗，但是我想，也许我必须把调查研究工作做得非常熟练后才值得获得那个级别的评定。我觉得还是给我评定为一个比一般强一点的等级吧，不过要是我明年能在调查研究方面取得真正的进步的话，我希望被评为‘杰出’这一等级。”他说完，站起来，伸出手来和管理者握手告辞。

特殊情况

无论年度评价是对还是错，都没有特例。如果你寄期望于一年一度的年度评价来一劳永逸，真正提高你团队的工作成绩，结果肯定会令你大失所望。

实现无错管理的诀窍

许多管理者征求他们的员工对年度业绩评价的意见。有的管理者甚至让员工们详细地写下一年中他们做过的工作和自己觉得应当得到的评定等级。这虽然不能解决任何根本问题，但是至少得到了摆在你桌面上具体的情况。

这里应当提出警告的是，经常发生的一个现象就是，员工们的专业技能水平和他们给自己所做的评价等级，二者是成反比例关系的，即真正表现好的员工常常对自己要求非常严格，他们对离自己的理想目标差得多远看得很清楚。而另一方面，表现差的员工眼界太窄，于是把自己的目标定得很低，他们只知道要他们做出某项成果需要多么努力的工作。这样，一个工作积极的员工可能给自己打的分数比一个平庸的员工给自己的打的分数还要低。但这不是说不需要自我评定了，只要根据平时员工们的专业技能水平去权衡一下其自我评定的结果，能够使你能真正看清其工作表现就可以了。

最后需要注意的一点是，许多公司正在尝试一种所谓的“0度”式的年度业绩评定方式——即一个人由他的上司、同事和下属员工来打分。这些人涵盖的范围可以说是很全面的，是你周围所有的人。这种做法可能是也可能算是一种进步，但是你应当知道这种评定的结果有一种通病——那就是，一般的来说，你的最高分肯定是你的下属员工打出的，老板给你的分数是中等的，最低分数一定是你的同事给你的。

忽视竞争的作用

错误案例

“老板，我认为我们需要和A、B两个团队之间建立一种三方的竞争机制。”塞姆强调说，“这虽然不一定是一项多么重大的措施，但是我想我们一定能够比他们两个团队之中任何一个都做得好。”

管理者：“我并不赞同你的看法，塞姆——我觉得公司内部团队之间的互相竞争并不合适，毕竟我们是像在一个非常和睦的大家庭里一样。”

塞姆：“哎，试试看嘛。肯定会对我们有好处——它可以使我们随时都提高警惕。虽然我认为大多数情况下我们都会比另外两个团队做得好，但是这样做也能给我们团队员工施加无形的动力。”

管理者：“我觉得没有这个必要，况且这样做也不是很合适。这里的每个人都知道自己应该做什么，我只希望每个人都尽自己最大的努力，做出最优秀的工作就足够了。我觉得试图搞内部竞争将会使我们的整个公司不团结。不过，塞姆，我还是很感谢你把你的想法告诉我。”

案例分析

适当的竞争可以提高一个工作团队的工作成绩。由于拒绝让自己的团队和别的团队竞争，这位经理正在与真正能激励员工的方式背道而驰。按照塞姆所说的情况是很适合搞竞争的。在下面我们将看到团队间竞争都需要具备哪些必备的条件。

弥补措施

应当庆幸的是，你可以立即补救这种错误。等到几小时或者一天之后，你再去找塞姆，告诉他你认真考虑了他所说的话，觉得当时做出的回答太草率了。然后让他把具体的想法再向你详细地复述一遍。

如何正确行使职能

每当以下条件具备时，你应该考虑一下与其他团队的友好竞争。

团队之间各自不互相依赖，如一方不是另一方的供货方或者客户方。当团队之间存在供货方或客户方的关系时，每个团队都是一个单一生产过程的组成部分，他们必须为了整个生产过程的有效完成而进行通力合作。如果这样的两个团队之间相互竞争，每个员工都可能会只顾一味搞竞争而怠于合作。在本案例中，三个团队相互独立地工作，没有一个团队是其他团队工作中的一部分，这样的竞争就有可能奏效。

所涉及到的团队中的大部分员工都有尝试一下竞争的意愿。由于这样或那样的原因，有些员工可能会害怕竞争，他们对自己的能力信心不足；或者害怕别的团队超过他们；或者他们可能认为这纯粹是自找麻烦，没有这样做的必要，正如在本案例中提到的那位经理一样，他就单纯地以为在同一个公司内部的两个工作团队之间搞竞争是错误的做法。

如果有很多员工确实不想竞争，那么目前不搞竞争可能会更好。如果有的员工想搞竞争，于是他们有些人就去主动地游说那些不情愿竞争的员工，那么就先让他们去试一试，然后再考虑这个想法。如果团队中的大多数员工都有尝试竞争的意愿，那么竞争就是值得一搞的。

保证团队间的竞争能友好的进行。当然，在没有正式竞赛之前，对是否会出现竞争的负面作用，谁都不能确切地回答。但是如果你看到一些员工在摩拳擦掌，背地里使坏，暗中作梗，这时候你一定要谨慎行事。激烈的竞争会严重地破坏团结，更为严重的是，它还会危害到实际的生产——譬如，每个人都千方百计地寻找捷径，试图捏造虚假的统计数字来使自己的团队表面上看起来实力很强大。直到现在，还没有人能发明一个公正衡量竞争的机制。

当然，如果竞争的目的仅仅是为了一个小小的利益——也许就是一顿免费的牛排午餐——这种蝇头小利的奖赏不可能会伤害到你的团队和其他团队之间的友好竞争，员工们之间也可能会尽全力去竞争，因此，你可以在此再多押些赌注去尝试一下。

特殊情况

如果上面提到的三个条件没有全部具备，内部竞争只会有害而无益。保持头脑清醒，条件不适合时最好拒绝塞姆的建议，并把他的建议保留下来，情况是在不断变化的，总会出现某种理想的情况，那时竞争可能就能成为你激励员工努力工作的最佳选择。

实现无错管理的诀窍

每位管理者都需要知道什么时候应当选择竞争，什么时候应当注重合作，没有哪一种方式是永远有效的。记住，保持有效竞争的关键因素是使工作的流程公平合理化。没有哪个人或哪个团队产生竞争的动机会是竞争能破坏团结，或是竞争会使自己看起来更优秀。你应当牢记的最重要的一点是，激烈的竞争可能会对你的工作有影响，或是使你有提升的机会，或是对你的职业生涯生死攸关。在这些情况下，对于经理和员工们来说，遵守游戏的规则应当是很理性的，用伪造的数字也许能使你们表面上看起来很优秀，但结果最终还是最好的团队工作者取得胜利。成功与失败之间的差别我们已经看到的很多了，在这里将会再次发生。今日的成功者可能会是明天的失败者。