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台湾的管理经验（第1页）

台湾的管理经验

一、介绍

过去二十多年，环太平洋区已成为国际贸易和投资一个主要的焦点。在环太平洋的国家和地区中，台湾的成绩极为显著。例如，１９９１年台湾的对外贸易晋升至世界前二十位以内，她庞大的外汇高至６００亿美元，仅次于日本和德国。

过去一百年，中国经历了现代化进程。马克思·韦伯（MaxWeber）说中国不会发展成为一个现代化的社会，因为中国文化中缺少资本主义精神。然而台湾、香港、新加坡——这些人口主要是中国人的地区成功的经验，显示了中国文化不是现代经济发展的障碍。事实上某些成功要归因于儒家教育。

看到过去二十多年亚太区经济的成绩，有些人认为未来二十年在中国东南部可能会兴起一个共同经济区。

这个地区将把中国廉价的劳动力与台湾、香港、新加坡和海外华人的管理才能、资金和先进科技结合起来。这种经验不仅对中国和海外华人十分重要，而且对亚洲和世界其他地区的繁荣与和平同样重要。

二、台湾的管理经验

台湾的管理经验主要在三个领域：１）外部或国际环境；２）内部环境；３）商业企业在台湾的管理经验。

１）外部环境。外部环境对台湾的商业有极大的挑战、机遇和威胁。二战后，台湾的机遇包括美、欧市场不断开放，全面削减国际贸易壁垒；美国援助和投资，日本投资；以及海峡两岸的和平关系（尽管仍然对立）。

另外，在８０年代的国际劳动分化和全球化潮流中，台湾的居中或较低的地位得以加强。换句话说，即是台湾将自己定位为装配站，进口原料和零件，装配为成品，输往先进国家和其他发达国家。

２）内部环境。内部环境的变化有几个阶段。１９６２年之前，政府的目标是稳定和求存。他们试图通过控制言论自由，控制学校和政府企业等来达到目的。在农业方面，实行了土地改革，重新分配收入，削弱地主的势力。同时，政府推行了重要的进口取代政策，保护岛内工业。农民提高了生产率和收入，向本地工业购买制成品。本地工业受到高关税、津贴和外汇限制的保护。

１９６４年，美国停止援助，进口取代阶段也已达到了极限，迫使政府采纳出口津贴政策，鼓励出口。出口思想成为之后二十年飞速增长的发动机。

从８０年代到９０年代，政府管制进一步放宽，降低进口壁垒，削弱政府的角色，经济越加繁荣。在此期间生产中间产品强调了科学和技术因素。同时，因为外汇储备丰厚所以生活质素提高了，工资得到增长，工业升上了新台阶。１９９０年农业的重要性进一步降低，只占国内生产总值的４％，而工业和服务业分别占４２％和５４％。台湾已成为工业化经济。

社会变化随经济变化而产生。许多现代标志，例如犯罪（包括经济犯罪）、离婚、工潮、政治抗议、非法移民、污染、拥挤等一大堆问题在过去二十年显著增加。对更好的生活质素、更多闲娱、教育以及洁净的空气和水的要求也迅速上升。

人们的观念也发生变化。重要的传统价值——独裁观念、孝顺长辈、宿命论、男权、保守主义（自我约束和控制）——已让位于现代价值，例如民主思想、独立和自我依靠、进取和乐观、男女平等、尊重个人感情等。

然而孝顺长辈仍非常重要。

３）管理经验。六十年代，台湾企业是家庭式企业，由权威人物统治。Negandi的著作《管理和经济发展：台湾》（１９７３）说，本地台湾企业与在台湾的美国公司没有太大分别。台湾企业在功能的基础上，组织５－７个部门，不使用专业人才，很少有服务部门。台湾企业权力的界定和分权的程度远远低于美国企业。至于人力管理方面，台湾公司没有宣布成文的人事政策，没有独立的人事部，几乎没有工作评估，没有制定提升和用人标准，强调年龄和经验，少有培训计划（只对技工）；以金钱回报作为主要提升和策动手段。因此，本地的台湾企业效率不高，难以适应环境变化。台湾企业的销售和利润增长比美国和日本企业要慢。

这里还要提及６０年代另外两个重要的管理经验：其一是管理层和工人关系。此时这种关系还是相当和谐的。虽然工会受到政治压制，但工人的流动性高，稍微平衡了管理层的滥用权力。其二是商业和政府的关系。

此时商业过于依赖政治的保护、税制的漏洞和环境管制的松驰。

８０年代的台湾管理经验。随着国内、外环境的变化，台湾的管理经验与６０年代的有很大不同。８０年代台湾的管理经验显然位于在台湾的美国和日本子公司之间。台湾企业的某些做法，例如不同工业内同行业专门化，对新员工注重技术教育和综合教育等，类似于美国的子公司。然而，在其他做法上，例如同一工业内跨行业专门化，提升时注重过去的业绩、技术竞争和资历，优先与目前的员工有关系的人，训练的频率，上流社会圈子，及社会活动等方面，台湾企业就与日本的子公司相似。台湾企业居于两者之中的做法有：工作惯例，下级的自主权，经理的影响力，资金分派，优先新毕业生和有工作经验的人。例外的是，台湾企业强调将忠诚作为提升标准，而且台湾企业的总体赔偿额比美国和日本的子公司低。

在８０年代还出现了其他一些新现象。管理层和工人之间的对抗迅速上升，导致６０年代和７０年代爆发罢工，其中大部份被镇压了下去。政府和商界精英的联盟越加紧密。例如许多政府大员的儿女受雇于商业企业，包括外国公司。商人通过支持候选议员，政治献金和慈善事业，加强了对政治和社会活动的参予。

至于家族企业的发展，有学者曾说过，中国人的家族生意遵循四个与众不同的阶段：由产生和集中到分割和解体。相反，日本企业会由集中走向扩大，而不是从分割走向解体。对于过去许多中国人的企业，控制生意的典型途径是娶多个妻子，生下许多孩子，特别是男孩。

及至父亲死后，家族生意会在子女间争权夺产的过程中解体。

然而，情况正在改变，因为１）一夫多妻制已成非法；２）家庭的规模已缩小；３）第二代有许多就业机会去开拓自己的事业；４）金融市场的存在，例如股市，有助于所有权转让；５）专业经理人的增加有助于东主缺席打理自己的企业。

８０年代，由于台币升值，薪金增加，环境法例越加严厉，社会和政治动乱，以及东盟国家和中国大陆市场不断开放，台湾企业面临国际化上升的挑战。许多台湾企业采纳同一工业内跨行业一体化策略，将生产中的劳动密集程序移到东盟国家或中国大陆。这种变化迫使台湾企业要理前所未见的国际管理问题。因此，对有国际管理经验的经理人需求十分大。

三、概要和建议

我们从台湾的经验中可以学到什么？加拿大经理们与台湾企业做生意要注意些什么呢？看来，台湾人十分适应来自东方（日本）和西方（美国）的影响。这种适应和学习提高了他们的管理能力，结出了过去二十年经济发展和繁荣的果实。以下罗列了几条建议：＊台湾是销售和生产中介产品和高质消费品的宝地，加拿大企业在这方面有优势。加拿大企业还可通过发放许可证来销售技术，或可与台湾企业建合资厂。

＊目前政府在运输、通讯和环境控制方面的基础设施项目为加拿大企业提供许多机遇。

＊台湾企业的国际化产生对技术和国际专家的需求，这是加拿大企业可提供的。

＊对于合资企业，理解或适应台湾管理的做法十分重要。对于独资企业，外国公司可作出选择：一是改变自己的做法，二是选用有西方价值观的台湾人，或者训练他们适应西方风格来维持外国公司自己的风格。

＊认识台湾家族企业的“家庭”关系和权力结构十分有用处。

＊外国企业应理解和利用台湾政商之间越趋紧密的关系。

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