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第四章 管理创新的9个黄金法则（第4页）

投资是为了发财，这只符合部分投资者的心态。很多工薪阶层、小商人、富裕农民在投资领域无意于（既无时间也无知识）通过投资“发财”，而只是想通过投资保住他们既有的钱财。一家不起眼的位于美国中西部城郊的投资公司正是因为很好地应对了这种“不协调”，面对这个大众市场提供投资服务项目，最后大获成功，成为证券交易的明星公司。

三、适应产业及市场结构变化的训练

产业和市场结构表面上看具有长期稳定性，但实际上是相当脆弱的，受到一点点冲击就会发生变化且速度很快。例如，某个产业或市场在短期内快速成长、一直被视为截然不同的科技被整合在一起、某产业业务运营方式发生变革，等等，都会引起整个产业和市场结构发生质的变化。在这种情况下局内人往往视这种变化而不见，或者将之看做威胁而采取保守的应对策略，这就为新加入者提供了风险相对较低而成功机率很大的特殊创新机遇。

四、把握人口资源的训练

一个国家和地区的人口资源状况也是经常处于变动之中的，因而也孕育着无限的创新机会。学会熟练利用统计数据，及时把握和准确分析人口资源变化信息，是企业家创新训练的一项基本内容。

20世纪60年代，美国有一家叫做“梅尔维尔”的小鞋店，由于很好地把握了人口变动的趋势而成为美国发展最快、获利最多的零售企业。当时，梅尔维尔针对生育**期出生的青少年市场，专门建立了新的、与众不同的商店，重新设计了鞋的款式，同时向这些少男少女们提供服装等消费品，结果大尝创新的甜头。十年后，其他零售商才醒过神来跟进，而这时人口结构重心已转移到青年人群，梅尔维尔也已将其注意力转向新年龄段客户群市场，又再次获得成功。

五、关注知识创新的训练

基于知识的创新技能是现代社会企业家人力资本的灵魂或最高境界。这种创新的基本特征是：其一，创新时间跨度相对较长，自然或社会科学新知识要变成可应用的技术和方法评出现在市场上或被人们所接受，一般需要二、三十年的时间，杜拉克认为这个规律在历史上没有发生过多大变化，人们认为现代知识更新周期加快很大程度上是一种错觉；其二，这种创新很少是基于一种因素而是多种不同的知识聚合的结果，只有当这些知识同时具备时创新才能产生。英国数学家巴贝奇常被称作“计算机之父”，但巴氏并没能造出计算机，原因就在于当时还不具备逻辑运算、穿孔卡设计以及程序和反馈概念等方面的知识聚合条件。

因此，基于知识的创新是风险最大的创新活动，要取得成功，必须进行系统化训练。

首先要求对所有必要的因素进行细致分析，以辨识出哪些因素还不具备、是否可以补全或何时才可行。莱特兄弟发明飞机取得成功是一个最好例证。他们先对建造一架由人驾驶、马达推动的飞机所需知识进行过周密思考，而后收集信息逐项发展、测试，进行实际飞行试验，直到他们获得建造机翼的数学知识。

其次需要进行清楚的创新发展定位。

知识的创新有三种定位策略：

一是开发全套系统占领整个领域。IBM早期的创新策略就是如此，它向客户提供所有软件、程序设计、计算机语言和操作指导等全方位服务。

三是占据一个战略位置，只专注某个关键功能。1865年，摩根利用一套创造性的金融理论和系统化的银行，采用的就是关键功能方案，使他的银行成为欧洲剩余资本流向美国等资本稀缺国家的金融通道而获得成功。

胜利者不惧怕变革的来临

很多的管理者都惧怕变革，其实，害怕改变是完全没有道理的，事实上，“改变”更刺激、更有趣，而且充满想象空间。只要记挂着改变的存在，就能让每个人保持警醒，并随时准备行动。

最杰出的管理者杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电气公司里，变革简直是家常便饭。下面让我们看看他是怎样迎接变革的。

尽管早在70年代美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者们还在相信，80年代将只是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，好像只要在他们那传统的工业习惯基础上增加一些新的附属物，他们的公司就仍然会像以往一样强大。

与他们不同，韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气公司和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。

现代经济社会，竞争激烈，形势瞬息万变，没有永恒的失败者，也没有永恒的胜利者。大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。许多曾在各自的行业里叱咤风云，独占鳌头的巨头公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。

美国大公司在国际企业排名榜上数目和名次的变动，只是反映出一种表面的变化，更严重的是：留在榜上的公司本身内部，也是危机重重。

实际上，早在70年代末，舆论界就纷纷对美国的公司提出一连串的指责。这些指责当然带有强烈的情感色彩和偏见。但是，美国的大公司普遍患有“大企业病”却是事实。有人曾指出巨型公司的三大困扰：（l）庞大的运转费用，以通用汽车公司为例，它在35个国家和地区拥有715000名雇员，仅工资一项每年就要开支至少225亿美元；（2）传统的垂直式组织管理结构。这种结构在公司规模不是很大的时候，往往是很有效的，而公司规模达到一定程度以后，其不合理之处就愈来愈明显地暴露出来，如机构臃肿，管理效率低下；信息传导的缓慢与失真；（3）拒绝变革的傲慢与惰性。今日的巨型公司，无一不具有其辉煌的历史和显赫的威名。然而，这种巨大的成功往往会成为傲慢、惰性滋生的温床。

通用电气公司的经验答案是：这要取决于是否有这样的公司领导人，他们善于理解当今世界市场变化的大进程，并能看清本公司在适应这种环境变化中所处地位的强项和弱点。一句话，在面对重大的经济竞争转变时期，除非你对自己所做的事情有全新的看法，否则你就不可能改变。要做到真正有效地重新思考，就首先要对周围的重大变化保持警觉，并预测这种变化对自己企业的影响，然后就要有所反应，思考自己准备怎么办？

在这一点上，通用电气公司的部分高级管理者是非常清楚的。在1981年的公司年度报告中，即将卸任的董事长琼斯和即将上任的韦尔奇共同签署了一封给股东们的信，信上说通用电气公司属于“创造企业的企业”。这个定义似乎太宽泛，但却表明公司知道必须重新思考其经营模式，所以，这个决定倒是正确的。

这个概念在目前这个讲求复杂分析的时代，或许过于简单，但却像管理大师彼得·杜拉克在阐释企业目标的重要性时指出的那样：“我们知道的每一位伟大的企业创办人——从梅迪希（Medici）这位英格兰银行的创办人，到IBM公司的老沃森（ThomasWatsonSr）都有明确的概念，事实上也就是对本身的企业有清楚的理论，以此作为行动和决策的依据。真正成功的企业家都有一个特征，就是对本身企业都有一个清楚简单，而且精辟的理论，而不是凭直觉。”

（一）创造企业的企业

“创造企业的企业”，这一简单的认识预示着韦尔奇要重新创造通用电气公司的宏大意图。这种认识是他重新思考的产物。

从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个——发展，而手段和方法则在不断更新。

韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。

他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订，这样，你才不会因循守旧。

他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。”

（二）变革是企业发展的动力

在1981年，杰克·韦尔奇接受公司董事长时，这个公司的经营结果看起来很不错。他的前任，雷杰纳德·琼斯已经给他留下了极好的账目和可供发展之用的充足资金。但他并不乐观。当时存在着被其他人所忽视的某些迹象，这些迹象表明，通用电气公司很可能会遇到严重的麻烦。

虽然琼斯已经使通用电气公司在那艰难的70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上任时公司所面对的形势仍然是非常严峻的。全球范围的竞争越演越烈，特别是亚洲的日本和南朝鲜，欧洲的原联邦德国等国质优价廉的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公司的传统产品（如火车头、发电机等等）的市场日渐萎缩，以至于

在1970—1979年间，它在出售电气设备等方面的收人，由占总收入的80%下降到了47%。

看到美国这些传统制造业已经逐渐走下坡路，即使是琼斯以及对当时现状十分满意的人都知道，“通用”无可避免要走向多元化经营的途径。直至1980年，也就是琼斯退休的前一年，“通用”传统事业的盈余，仍占总盈余的50％。