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第四章 管理创新的9个黄金法则（第3页）

最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业柔道策略也往往非常奏效。

柔道战略总是以市场为中心，并受市场推动的。其起始点可以是技术，如盛田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是如此。仅仅因为真空管过重而且容易被烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很难满足的一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收入较少的年轻人，但对仪器的接收范围和音质的要求都不高一一换句话说，这是一个老技术不合适的市场，设计了合适的收音机。

当它在市场中占有了一个相当的份额后，又开始向其他的客户进军。

怎样使用好柔道战略呢？首先要对该行业进行全面充分的分析，这包括生产者、供应商，它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略等各个方面。然后再看市场，找到一个我们的战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切入点。

企业家柔道战略还要求一定程度的创新。一般来说，仅以低价格提供相同的产品或服务并非上策，必须有某些区别于现有产品的东西。

也就是说，市场的新入者如果仅仅以低价格做得与原有的领导者一样好，是远远不够的。新来者必须使自己与众不同。

综上所述，企业家柔道的精髓在于“攻其不备”

三、构筑要塞

“无限式扩张”、“创造性模仿”、“企业柔道”等创新策略的目标都在于垄断市场或者取得市场的领导地位。而“企业要塞”的目标则在于控制——重点控制。前一些策略的一贯目标是在广大市场或产业中建立庞大的企业，而这后一种策略的“野心”则不太一样。它的目标是：重点打击整个市场最敏感且重要的地带，加以火力搜索。它的目的是“点的控制”，而非“线及面的控制”。前面三种策略是极富进攻性的手段。相反地，“企业要塞”的主要目的则在于“固守阵地”，在于使自己的势力范围免遭外来者的挑战及入侵。前面三种策略的运用者到后来可能成为大型企业。它们变得非常引人注目，并且名利双收。但是，“企业要塞”的推行者只拿钱，他不图虚名。他们躲藏在隐暗的市场角落，拼命赚钱。在许多成功的“企业要塞”个案里，最重要的一个原则是“隐藏自己”。即使我们的产品对某一产业、某个市场具有很大影响力，我们也不要露出头来，像傻瓜一样地四处张望，到处招摇，这样，我们就能够躲过企业的最普遍现象及危机：引来敌人注意，并对你发起攻击和挑战。

在“企业要塞”策略里，有三种不同的战术，每一种战术都有它独特的局限、条件及风险。它们是：“关卡”战术、“特殊技术”战术、“特殊市场”战术。

“关卡”战术及其位置是最理想的商业堡垒。不管从那个角度来看，占据“关卡”似乎都能够抵挡住千军万马的竞争者。这种战术需要严格的条件——关卡内的产品必须对某种生产过程有着绝对性的影响力。而且，它的市场空间必须非常小，先进去的人足以守住关口，挡住千军万马。“企业要塞”的确是一个很绝的地方。它只有能容纳一种“生物”（产品）的空间，且它又不足以吸引竞争对手的眼馋及攻击。

“关卡战术”也有它的局限与风险。关卡位置一旦被占据了，这位置内的产品就不可能有非常高的成长率。占据这个关卡的公司不可能增加产品销售数量，也不可能再人为地控制整个市场。而且，不管其产品的价钱多便宜，或品质多好，产品的需求量完全取决于客户对整个过程需要的多少。

关卡战术中的“关卡”可能是一夫当关、万夫莫开般的稳固，或者至少接近这种程度的稳固。但它的威力半径非常之小。值得企业经营者注意和警惕。

为了要占据“技术要塞”，我们必须具备新产品、新方法或新创作。

在一种新产业，或新企业发展过程的早期阶段，“技术要塞”会产生大好机遇。

“技术要塞”很少靠运气的。“技术要塞”的获得主要都是系统化观察的结果。我们必须系统地观测各种行业中的不同机会，然后，再下结论。在每一个个案里，企业家孜孜不倦地寻找可以发展特殊技术的地方，而这种技术又可以给予这一企业一个绝对优越的地位。例如：罗伯特先生就花了好几年的时间，仔细地观察当时刚兴起的汽车工业，并盘算在哪一个地方可以找到“技术要塞”的存在。然后，他的公司可以在那个范围成为领导者。

实施“技术要塞”战术应注意的地方有哪些？首先要注意的是：在一个新开发的市场，一项新的工业，或一种新潮流发展的早期，我们总会有机会系统性地去寻找发展特殊技术的机会，而通常在我们找到这种机会后，我们仍有一段时间发展我们的特殊技术。

第二点要注意的是：“技术要塞”的巩固完全在于企业的技术有没有超过原来的水准，是不是独创性的，并且，和其他企业的水平完全不同。没有技术一切就都免谈了，这也是“技术要塞”与其他种类的“关卡”或“要塞”最大的不同之处。譬如：美国早期汽车工业的先驱几乎都是机械技工。唯有机械技工才可能实际地接近汽车工业，从中学习各项有关汽车的保养及维修。他们知道很多关于机器方面的知识，但这些技工并不懂电气。电气需要专门的理论为基础。这些技工既没有这种理论，也不知道如何去获得。所以，电气在汽车工业里成为一个“技术要塞”。在中欧及南欧盛行的“以贷换货”既不属于正式的商业贸易，也不属于财政金融系统的资金往来。它是一种非常特殊的交易方式。所以，有它自己的“技术要塞”。

由上述的案例可以看出“技术要塞”是不容易受到威胁，不是很容易就能攻破的。“技术要塞”企业所服务的顾客及供应者都没有足够的经验及技术来从事他们所不熟悉的工作。

第三点我们必须要小心的是：一家占领“技术要塞”的企业必须不断地进行创新与改革，如果不这样做的话，您的碉堡很可能会被攻破。这是一个冷酷的世界，“技术要塞”里的工业必须持续地保证技术领先，不断地淘汰现有产品，使它更新，并不断地创新，这样才可能继续巩固它的要塞地位，也才有它的生存价值。否则，别的厂商就会把这个企业淘汰掉。

特殊市场的发现完全在于自己的观察能力。我们必须注意向场新的动向及发展。同时，我们问自己：这个市场的新发展能够提供我们什么样的“市场要塞”呢？我们应采取什么行动才能抢先占领这个要塞呢？旅行支票并不是一种新发明的商业工具。它只不过是一种信用证而已。而这种信用证在商业界已经有了几百年的历史了。美国运通公司及库克公司在旅行支票的创新法则是：它们先将旅行支票发行给自己的客户使用，然后，再推广到大众。支票的格式及标准都是一模一样的，而且可以在世界各国的分支机构换成现金。它们这种服务方式不但便利了不喜欢携带大量现金的客户，对于没有银行账户的客户也是非常方便。他们只需要携带一本类似信用证的本子就可以走遍天下，而不用担心旅费及开销的问题。

“市场要塞”与“技术要塞”的基本要求几乎是完全一样的。例如：对新趋势、新市场及新工业进行系统的分析，并提出特殊的创新。例如将昔日的信用卡改变为今天的旅行支票，以及不断地革新产品质量及服务。这样，当一个企业取得市场领导地位之后，将会保持下去。

“市场要塞”及“技术要塞”也有类似的局限。像“市场要塞”最大的风险就是“成功”。当这个特殊市场变成大众的市场时，它的地位也就随着这种趋势的改变而消失了。

四、创造新客户

前面所谈的一些商业策略，其主要目的在于推出“创新”。而这里将要讨论的商业策略，本身就是一项“创新”。这种商业策略所推动的产品或服务项目可能不是创新，比如邮政业务，本身就是一项非常古老的行业，大约已有两千多年的历史了。但是某种商业经营策略将这项古老的行业转换成了面目一新的新行业。这种商业策略改变了原有产品的功用，原有的价值，及其原有的经济本质。虽然产品的物理状态并未改变，但从其经济价值来看却成了另一种新的产品。

“创造新客户”是这类策略的基本共同特点。而“创造客户”正是所有商业手段的目的，同时，也是所有经济活动的目的。尽管这些商业目的是相同的，它们却有不同的方法。

抓住变化领域的创新机遇

当企业家并没有什么神秘，也不是某些特定天赋的人所独有的，而是任何有勇气面对不确定性决策的人经由实践和学习训练均可获得的。所以，人人都能成为企业家。

创新的机会存在于变化之中，绝大多数成功的创新都很“平凡”。

企业家精神就是有目的、有组织地寻找变化，对这些变化的创新机遇进行系统分析和把握。所以商界新人主要是要学会系统检查和追踪以下七大变化领域所提供的创新机遇。

一、利用意外事件的训练

意外事件包括意外的成功和意外的失败，以及意外的外在偶发事件。利用意外事件进行创新是最普遍、最易成功的创新实践。

意外的成功是风险最小、最易求索因而也最易被人们忽视的创新机遇。要将意外成功转变为创新机遇，首先要建立灵敏的信息系统，在确保意外成功及时被发现的同时，要带着问题看待每一个意外的成功：它对我们意味着什么？它给我们提出了什么要求？它会引导我们走向何处？我们如何才能使它转化为机遇？等等。例如，抗生素最初是为治疗人类疾病而开发出来的。上世纪中叶，兽医发现这些药品用在动物身上也同样有效而开始向药商发订单，这对医药厂商来说应该是“意外的成功”。但面对这种意外成功，很多厂家以高贵药品不能滥用的偏见或不愿重新调配药方和包装而将成功拒之门外。但是，一家从未开发任何兽药的瑞士公司却因积极主动地将此作为创新机遇加以利用，及时取得兽药经营权而轻易获得成功，发展成为世界领先的兽药公司。

与成功不同，许多失败都是失误、贪婪、愚昧、盲目追求或是设计不当、执行不力的结果。但如果经过精心设计。规划和积极执行后仍然失败，那么这种失败常常反映着隐藏的变化以及随变化而来的机遇。管理者如能学会在意外的失败来临时，跳出先人之见，走出去探询问题、听取意见，意外的失败很可能就变为创新机遇。美国在战后生育高峰期出生的一代到结婚成家的年龄正好又遇上经济衰退，房价飞涨，房租抵押利息也直线上升。有敏锐市场嗅觉的房产商很快设计开发出一种比“标准房”要小、简单而价廉的“基础房”，但结果却出乎意料地失败了。与大多数商家的反应不同，一家很小的建筑商决定认真调查清楚这究竟是怎么回事。原来情况并非商家想当然的那样：年轻夫妇第一次买房一般是购得一处暂时避身所，几年后才要选购宽敞豪华、区位环境好的正式住房，而“基础房”由于日后出手困难，买了它反而成了购买“真正住房”的障碍。一旦明白了这点，成功的创新就在眼前：这家小建筑商在原房子的基础上稍做改动，再调整一下营销策略，把房屋作为“构筑您理想家园的基石”推向市场，向购房者保证若干年后从公司购买永久住房（由原房扩建而成）时，这“基础房”可按预定价折入。结果没说的，是大获成功。

二、应对不协调的训练

所谓“不协调”，是指事物的实际状态与人们认为“应该”的状态之间存在不一致、不合拍的情形，例如一个需求稳定增长的产业却得不到利润，厂商设想的与客户实际期望的有出入，习以为常的工作程序存在不协调的逻辑关系，等等，这些不协调往往预示着变化来临前的某种“断层”，如果能巧妙地加以应对，就可产生“四两拨千钧”之效，通过结构重塑实现创新。