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第四章 管理创新的9个黄金法则（第2页）

一、无限式扩张

企业家采取这种战略，其目标是争得市场“领导权”，或者是取得市场及产业垄断权。“无限式扩张”并不一定要马上“建立一个大型企业”，其主要目的在于“永久占据市场领导地位”。

“无限式扩张”被许多企业界人士认为是杰出的唯一的企业家策略。当前这种认识在高科技领域尤为普遍。

但是，有些领导认为，这种观念是错误的。诚然，许多企业家都曾成功地运用过这种市场策略。但是，“无限式扩张”并非是主要的商业策略，更不能说是成功率最高、失败率最低的策略了。相反，“无限式扩张”是四种商业策略中赌博最高的一种。而且它不容许犯错误，失败不起。也不会给你第二次机会。

不过，企业一旦成功，其回报率是其他3种策略所望尘莫及的。

瑞士大药厂曾经是全球最大的药厂之一，同时也是利润最高的制药公司。但在1920年以前，瑞士大药厂一直都是一家挣扎在生存边缘的很小的化学制造厂，仅生产一些很普通的纺织染料。后来，它孤注一掷将全部资金押在发展维生素的生产过程上。当时科学界还没有承认这种物质的存在。由于无人对维生素有兴趣，因而它很容易地买到了生产维生素的专利权。它还高薪聘请了维生素的原始发明者到公司来作调查研究，这些人原本是德国某大学的化学教授，瑞士大药厂以数倍教授的薪水请这些学者来继续研究这种医学新产品。而他们所得到的薪水在制药界是前所未闻的。然后，瑞士大药厂倾全力投资这种新物质的制造及销售。它甚至还向其他厂商及金融机构贷款来进行“无限式扩张”策略。

60年后，瑞士大药厂的维生素生产专利权已经到期了。这时它已占据了世界近一半的维生素市场，每年的收入达几十亿美金。

然而“无限式扩张”并不仅限于企业。这一策略在公共服务机构也相当有效。

一百年后，也就是20世纪初，两位住在曼彻斯特小城的外科医生决定创立一个医学中心。这个医学中心的课题以全新的医疗观念和临床实验为基础，同时也有其他方面的专门课题。针对每个课题，几个各有专攻的外科医生编成一个小组，每个小组由一位资深的医生担任组长。科学管理之父泰勒从来没见过这两位医师——马欧兄弟。但在1911年的美国国会听证会上，他认为这所医学中心是他所知道的唯一具有完备而成功的科学管理模式的医院。这两个乡下外科医生一开始就确定了他们的目标：（1）控制相关领域。（2）吸收全国各地最有权威的临床医师及有才能的年青人。（3）吸引有能力支付天文数字医药费的病人。

这些案例表明，“无限式扩张”这一策略必须有一个宏大的目标，否则注定会失败。该策略的目标必定是瞄准新产业或新市场。或者，至少是创建一个与众不同的、反传统的“生产过程”。

由于“无限式扩张”必须对准“创造新事物”这一目标，因此有时候外行人也可以做得跟内行人一样好，甚至更好。这是因为外来者的眼光有时候会比圈内人更锐利。

“无限式扩张”这个商业策略有一个与众不同的特色，就是它必须一次就击中要害，否则将全军覆没。并且，一旦我们将此策略付诸实施，就很难再对其进行调整了。

因此，使用这种策略之前，一定要仔细考虑并详细分析，它的创新原则必须建立在经过深思熟虑而发现的重大创新机遇上。

瑞士大药厂在选择维生素时是利用了新知识。而制订该策略的那位音乐家在哲举家汤姆士·克思完成其名著《科学革命的结构》整整30年以前就了解了科学革命的结构。但他知道虽然有许多证据支持他的科学新理论，许多当时的科学家还是会群起反击的。一直到传统的模式被彻底推翻时，才有许多人注意到新理论的存在。在此期间，少数接受并利用这个理论的人已经控制了整个领域。

创新者只有经过详细的分析，才有可能使“无限式扩张”这个策略成功。

它必须有一个清晰的目标，然后，全力以赴才可能成功。当这些努力开始产生结果时，创新者即应快速地调动大量资源来支援。

二、攻其不备

“攻其不备”，这句话包含了两个完全不同的企业家战略，即“创造性模仿”和“企业柔道”。意思都是在原创者留下疏漏的地方人手攻击，占领市场。

其实，“模仿”也是一种创新。“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必然是原创的。而模仿品，则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。

与“无限式扩张”战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，只不过它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。

当然，第一个创新者可能在一开始就做得非常好，从而把创造性模仿者排挤于市场大门之外。创业者如果生产霍夫曼·拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼龙或王安实验室推出的文字处理器，那一定会有风险。但是，许多人采用创造性模仿策略及他们取得的显著成功都显示，原始创新者获得成功抢先占领市场的风险还不是最主要的风险，更大的威胁却在于被模仿。

这些例子表明，创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。

总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着手。它既以内场为中心，同时又受市场的驱动。

创造性模仿策略所需要的条件：

它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功；他们是服务于先驱者创建的，但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图规避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。

由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。该战略的条件要求少于无限式扩张的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生。只是原产品所缺少的东西被创造性模仿都给弥补了，这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。

企业创新的柔道术，主要表现为，面对强大对手，钻它的空子，用巧力不费劲地取胜。

看这么一个故事：1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立即意识到晶体管即将取代真空管，特别是在电子消费产品中，如收音机和全新的电视机。每一个人都知道这一点，但是没有人对此做出任何反应。美国大制造商们开始研究晶体管，并计划“在1970年左右的某个时候”再转化成晶体管产品。当时他们均声称，晶体管“尚未做好准备”。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也未曾涉足消费电子产品市场。但是当索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息时，他立即前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制造和销售权，总共只花了2．5万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量还不到真空管收音机的l／5，成本不及其l／3。3年以后，索尼公司占领了美国的低价收音机市场；5年以后，日本人占领了世界的收音机市场。

当然，这是一个失去意外成功机会的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是“本行业发明的”，即：不是由电气或电子大公司RCA或通用电气发明的。这是一个典型的因自负而丢失机会的例子。

但是索尼的成功绝非偶然。他们反复在电视机、电子表和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也是用的这一战略，并从早先的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换句话说，日本人一次又一次成功地使用了“企业柔道”，将美国人摔得七荤八泰

在所有战略中，尤其是那些旨在取得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业柔道是风险最低、成功率最高的一个。

在下面的三种情况下，企业柔道战略将取得特别的成功。

第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做出反应，不是忽略它就是将它拒之门外。这正是索尼公司利用的机遇。

第二种情况也是屡见不鲜。一种新技术出现，而且发展迅速。但是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的“垄断寡头”：它们利用领导地位从市场“挤奶”，制定“高价格”战略。而事实上，无论何种形式的垄断或市场，领导地位只有当领导者作为“仁慈的垄断寡头”时（熊彼得所创的词）才会得以保持。

仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手推出新产品之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。但是如果市场领导者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任何使用企业柔道战略者都可能将其击败。

同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，如果只追求最大化而不考虑优化，也将容易受到采用柔道战略的竞争者的袭击。