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第四章 管理创新的9个黄金法则（第5页）

此外，“通用”大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低。家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系统则衰退得很快，主要原因是电力需求减少的缘故。“通用”的两个全球性产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差很多。“通用”也曾对全球化的努力作过几次尝试，但没有成功。再加上当时美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，给它的军方订货蒙上了一层厚厚的阴影，而军方订货是它的产品中惟一不受外国制造商竞争的领域，而已是其发动机事业部的主要基础。这就使外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。

批评者指出，“通用”在70年代并没有生产任何新的产品，只增加了相关产品的周边服务，“通用”在核能、飞机引擎及消费性产品上投资过多，但对电脑及集成电路事业并没有充分发挥。批评者也认为，如果“通用”在上述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术；批评者认为“通用”由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐太慢。总括而言，他们觉得“通用”对于风险的承担太过于保守，从总体看，是一家沉闷而没有生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。

（三）把企业放到全球范围来考虑

面对这样严峻的国际竞争形势，韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要为进人下一个世纪做准备。这里，所谓“全球性经济环境”的一个重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。以他的话来说，“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题。”

韦尔奇进一步指出，“在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，在这里没有‘还过得去’的企业的位置”。“我们想成为这样一个企心，它能经常不断地更新自己、摆脱过去，面向挑战”。他深信世界始终处于不断的变化之中，因而，他在一所大学演讲中描述道：“经济中的变化随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要蹦出你的下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天的企业家生涯中危机四伏。”

韦尔奇如此强调竞争环境的变化，言下之意是非常清楚的：世界的变化真快，通用电气公司的领导者们必须面对变化的事实，不能沉醉在光荣的历史中，否则，竞争会使整个公司被打垮。

后来，他也一再强调：“你无法改变过去，无论它是对的、错的、好的、坏的。你可以从过去学习经验，我要强调的是，过去的好坏与未来怎么样并没有直接的关联。我是一个活在明天的人。”

言下之意是非常清楚的：竞争无所不在，通用电气公司只有以竞争的心态来参与市场的角逐，以自己的变动来对付环境变化的挑战，才有可能战胜对手的挑战。

简言之，韦尔奇的战略思想就是变革的思想。美国《工业周刊》引用韦尔奇的话说，“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”，“不要等到时间太晚或不可收拾时，才想到改革”。确实，正如《幸福》杂志所评论的，与一般大企业领导人不同，韦尔奇“酷爱改革”。

在70年代曾经领导过通用电气公司工作的人们，痛苦地认识到，尽管雷吉·琼斯报出了漂亮的资产负债表，但是通用电气公司这条巨轮却是在朝浅滩驶去。在1991年秋天，琼斯毫不犹豫地声明，他所以挑选杰克·韦尔奇，主要是因为商业环境越来越具有竞争性。然而，他仍然不愿承认，通用电气公司在70年代末需要一次彻底的大检查。当时的雷吉·琼斯沉浸在光荣之中。只有几位不多的美国“船长”们能享受这样的光荣，因而，他这几句感情洋溢的话也还说得过去。没有任何其他公司受到过报界如此的好评，这是因为整个国家的人们对这个公司掌舵的人不无厚爱。难道这样的公司还会驶向危险吗？仅仅这样想一想也显得荒谬可笑。

但是，人们可以透过传媒，对雷吉·琼斯的热情看到一些迹象，人们会发现，爱迪生先生的这家公司现在并没有销售什么货物。到1970年，通用电气公司80％的利润，完全靠传统电器和电子制造业。随着制造业的滑坡，就连琼斯也明白，通用电气公司应该转向多种经营了。他给这种方向开了个头，但是速度缓慢。1980年，在琼斯任职的最后一年，通用电气公司的传统企业仍然在公司利润额中占据一半。

另外，通用电气公司的大多数企业都显然受到了困扰，赢利比预计的少。总的来讲，当时的通用电气公司是一个呆板乏力、没有活力的机构。可以用一句不客气的话归纳出该公司的平淡无奇：“无非是一家计算国民生产总值时可包括在内的公司而已。”

指责通用电气公司过于害怕冒风险。哈佛大学商学院的企业管理学教授罗伯特·H·海斯，在韦尔奇接任前两个星期评论说：“美国的许多公司都发现，没有技术知识的人，在理解技术投入的风险性质方面不能胜任工作。他们表现出的是一定程度的警惕，并且试力避免危险，因为他们不能忍受这种危险。然而人们并不能确定，也无法降低技术方面的所有危险。需要的是兽类般的顽强精神，具有这种精神的人才能生存下来，才能统治工业界。通用电气公司这时正在进行充分的反省，希望弄明白，该公司是不是已经变得过于僵化。这个巨人正发出轻微的蠕动，试图进行变革。”

W．詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到1997年间，麦克纳尼曾任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。

韦尔奇要求麦克纳尼以及通用的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经做出的决定，不愿意‘朝令夕改’。”

“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要。已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特——通用所辖的BNC电视网的董事长——这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”

变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转变成为他心目中的永存竞争实力的企业。只有通过变革——巨大的变革——通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会成功。他喜爱获胜者的行事方式，像约翰·韦恩那样面对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们从不退缩。

他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。

而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。

领导要有新的眼光及新的策略

在20世纪70年代末80年代初，美国大部分企业领导对变革并没有太大的渴望。即便是疲软的经济和新的全球竞争者所带来的威胁和逐渐萎缩的市场，也不足以使大部分领导人惊醒。

在剧烈的企业竞争里，温顺柔弱的人通常无法与坚强不屈的人竞争。企业必须不断成长，所遭遇的竞争也日益激烈，因此眼光需要拓展至全球。那么，在竞争日益白热化的今天，管理者怎样才能在变革的经济中求发展呢？在激烈的竞争中立于不败之地呢？让我们来看看美国通用是怎样做到的，韦尔奇是怎样做到的。

韦尔奇的最大成就是洞烛先机。敏锐的直觉告诉他，通用及其他的美国大型企业，若想要在这个快速变迁的环境中生存，就必须有新的眼光及新的策略。他起初提出这些构想时，许多人都嗤之以鼻，认为他危言耸听，这些人驳斥韦尔奇的警告，认为这纯粹是他自己的幻觉，他的忧虑根本是妄想。

这些企业家辩称，他们的企业与通用一样，并没有什么问题。但韦尔奇知道，他们忽略了环境改变这个重要的因素。如果只是几家国内竞争者在分食美国市场的情况，墨守成规当然不会有问题。但是外国竞争者已经在20世纪70年代打入美国市场了，潜在的威胁自然随之而来。然而，通用里大部分的人还是相信，20世纪80年代将只是60年代及70年代的翻版，只要再稍为多加把劲，只要美国经济再好转一点，通用便会像以往一样一帆风顺。这些人与韦尔奇不同，他们拒绝正视环境改变的事实。

20世纪70年代开始，日本制的汽车，如本田、丰田等，以每天6000辆的速度，进人美国市场。1981年时，日本已占有美国汽车市场的23％。底特律那些过去的汽车业霸主到1980年时亏损合计达40亿美元。

汽车业失算的最大原因是未能体察市场的产品趋势。他们不能很快了解，日本人所制造的精巧省油的汽车是未来市场的主流，美国的家电业也犯了同样的错误，当他们发现录像机市场的潜力时，已经太迟了。1985年美国拥有录像机家庭的比率是20％，这个比率在6年后上升至70％。日本的家电业在一开始便抢占了这个市场。

只要底特律走下坡路，美国经济也跟着衰退。美国的就业人口中，每五个人便有一个从事的行业直接或间接与汽车的制造。销售或服务有关。而钢铁、玻璃及橡胶业的兴衰又与底特律是否景气有密切的关系。

1980年初期，美国的经济显得愈来愈萧条。1971年的通货膨胀年增率为3。4％，到了1980年3月已高达18％。通货膨胀使得各项生产成本居高不下，也削弱了美国产品的竞争力，愿意再投资航企业自然也就少了。

其他的现象也令人忧心。油价在1971年每桶仅1。7美元，到了1980年一度高达每桶39美元。1971年的汽车产量为800万辆，1980年降为640万辆。虽然美国的劳动生产力在1979年仍超过原西德及日本，但自20世纪60年代以来已逐渐下降。1979年，美国的个人国民所得额在世界上排名只是第10位（10662美元）。在同一年，国民所得最高的瑞士，已达到14967美元，其余的一些欧洲国家，如丹麦、瑞典、卢森堡等，国民所得也都超过美国。

振兴美国经济的关键在于提高产品的品质及可靠度，并降低成本。然而，劳动生产力由20世纪50及60年代每年3％的成长率，降低至80年代初期的l％。经济学家认为，倘若美国劳动生产力的速度在70年代仍能维持过去的水准，则通货膨胀率将会减半，而家庭实质所得会比实际上增加25％。

美国不但要增加劳动生产力，也要增强产品在世界市场的行销能力。1981年全球贸易总额为两兆美元，但10家美国公司中9家没有外销实绩，美国出口总额的80％是由1％的公司创造的！

上述的各种现象或因素，都对通用有重大的影响，但大部分都是负面的。对于那些经历过通用辉煌历史的高级主管，要他们承认公司步入危机，是非常不情愿的一件事。杰克·韦尔奇在其最新自传中回忆道：

事实上，当时来自亚洲的竞争已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机，照相机，电视机，钢铁，轮船，最后是汽车。通用电气公司的电视机制造业务面临着来自全球——特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩。还有其他一些业务，包括家用器具和消费电子产品业务，都处于疲弱不堪的状态。

然而，假定当时你是处在通用的家用器具业务部门，整天忙忙碌碌地生产着烤箱和熨斗，假定你就知道这些，业务也有盈利，你恐怕也会说：“这就足够了，你还要干什么？”“哦，业务现在不是有盈利吗？有什么问题吗？”

在1991年秋天，琼斯在一次访谈说到，选择韦尔奇的最大原因，便是看上他对竞争日益增加的经营环境的适应能力。然而，他却不肯承认，早在70年代后期，通用便需要若干整顿了。他说在他卸任之前的那段日子，他已感觉到一些令他忧心的事，但他强调那时通用的各项事业都能获利。

琼斯不像他的前任包士，在他的任内没有遇到什么棘手的难题。此外，通用拥有足够的现金及证券，足以偿付所有的负债，因此，“公司的财务状况好得不得了”。