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第四章 管理创新的9个黄金法则（第6页）

为什么琼斯如此大言不惭地乐观，因为琼斯实在得天独厚，在领导通用的那段时间中可说是一帆风顺。媒体对他也是赞誉有加。如何能预期这样的公司会步向衰退呢？这种问法未免荒谬。

让我们先检视一下通用的经营情况吧。在1970年，80％的盈余来自传统的电机及电器事业。看到美国这些传统制造业已逐渐下坡，即使是琼斯以及对当时现状十分满意的人都知道，通用无可避免要走向多元化经营的途径。直至1980年，也就是琼斯退休的前一年，通用传统事业的盈余，仍占总盈余的50％。

此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬则衰退得很快，主要原因是电力需求减少的缘故。通用的两个全球性产业——塑胶及飞机引擎，竞争力比日本公司差很多，通用也曾对全球化的努力做过几次尝试，但没有成功。整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型公司应有的活力。

琼斯在1980年通用的年报上写道：“通用展现了稳固的成长。”尽管经济景气不佳，产业整体的获利也下降，通用的销售额及净利，还是能创下新高。然而，所谓暴风雨前的警讯，也能在通用的各主要事业获利趋势里看出。前任执行副总裁范兴登说：“那些事业获利还算可观，但要比预期的成长率低。”

批评者指出，通用在20世纪70年代并没有生产任何新的产品，只增加了相关产品的周边服务，通用在核电、飞机引擎及消费性产品上投资过多，但对电脑及集成电路电业并没有充分发挥。批评者认为，如果通用在上述两个事业做更多投资，应可及时发展出关键的技术；通用由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐太慢。

总而言之，他们觉得通用对于风险的承担太过保守。哈佛大学商学院教授海斯在韦尔奇接掌通用之前两个星期曾做出以下的评论：“人们往往因风险难以掌握、难以预测而产生了迟疑，进而厌恶、回避风险，然而，任何事业的经营，我们终究必须面对风险。通用已开始认真考虑这些问题，这个企业巨人已经想改变了。”

“物竞天择、适者生存”

20年来，韦尔奇把一个严重倚重于老式制造业的工业巨人，转变成为一部高速运转的发动机，使它具备了强大的竞争实力，全球性战略思维，以及以服务业为先导的发展思路。这些都归功于他的变革理念，创新思维。我们来看看他是怎么做到的：

上任之初，他就发动到了一场变革。或许这场变革的发动时机让人觉得有些费解：因为不同于一般的变革，韦尔奇发动的变革并非始于强弩之末——而是始于事业的巅峰。

对于公司业务及员工，他禀承一种“物竞天择、适者生存”的原则，只保留必需的部分，其余一概撤销剥离。他卖掉了10亿美元的资产，购进19亿美元的资产；同时他将公司员工人数从41。2万削减到22。9万，这使通用电气公司变得更加精简、更为强壮、更具竞争力。

勇于变革，这是每一个管理者——相对于“管理”，韦尔奇更喜欢“领导”——在当今白热化的全球竞争市场上经营所必须谈到的。韦尔奇认为，热爱变革是远远不够的，你必须偏爱变革，并充分利用其力量。事实上，这也是韦尔奇在成为通用电气第8任首席执行官时承诺要进行的。以后不久，韦尔奇发动了一次又一次的革命：

改革、关闭或者出售——这是杰克·韦尔奇自20世纪80年代初上任伊始便发起的一项革命。通过“改革、关闭或出售”这个法令和“三个圆圈”战略，韦尔奇对通用电气进行大刀阔斧的调整，为90年代那个增长的10年奠定了基础。其中包括出售犹他国际和购买美国广播公司这样的大手笔。

重塑通用企业文化——不客气地说，这场革命对于那些在韦尔奇硬件革命中“幸存”下来的通用员工是一场心灵浩劫。再造克罗顿维尔，听证会制度，“深潜”，无边界理念，倾力解决，所有这些无不是韦尔奇精心策划的。

发起6σ计划——这项于1995年年底开始实施的计划，两年后“像野火一样烧遍了全公司，改变了我们所做的一切事务”。韦尔奇说：“我们打散了旧有的质量管理组织，因为那个组织已经失去效用。”在财务方面，6σ带来的回报超乎预期。1998年通过6σ计划所节省的费用合计超过7。5亿美，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到10亿美元。韦尔奇预言随着产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。

产品服务运动——1994年，通用公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立服务机构已经成立了。韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，这不仅包括保险、养老金保险等产品，还包括对通用产品（或非通用生产的类似产品）用户提供的服务。

将通用转变为服务型公司的决策确是明智之举。随着制造业的衰退，在1990年至1995年该公司的年收入增长平均只有5。4％。然而在1995年，通用的收人却猛增17％，达到77亿美元，同时盈利增加了11％，达66亿美元。其后的1996年，收入增长了13%，达创纪录的792亿美元，而且盈利增长了11%，也达创纪录的72。8亿美元。

发起E化举措——1961年杰克·韦尔奇开始在通用电气的职业生涯时，当时的经济还是旧经济。时至今日，韦尔奇已认清了新的数字世界对经济的重要作用。1999年1月，韦尔奇领导通用发起了E化举措。通过电子商务，通用扩大了市场，找到了新的客户，供货基地变得更加全球化。两年之内，通用电气在网络交易中获利数十亿美元。

裁撤冗员——推行“数一数二”战略的同时，韦尔奇又大胆地采取了另一项战略行动。他决定大幅度削减公司规模，以期塑造一个全新的通用电气。面对一家并未显示出经营危机的公司，没有任何一家企业主管意识到裁员的必要性。而且，当你关闭一个“健康”的已经过时的公司时，不少人却并不这样认为。

1982年，韦尔奇决定关闭位于加州的蒸汽熨斗厂、解雇825人时，就遭到来自各方面的质疑。著名的《60分钟》节目派迈克·华莱士采访了这一事件。

游戏规则在变化

韦尔奇认识到，游戏规则在变化，这是个充满竞争的世界。但他依然不断重复那句话：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”虽然受到批评家的指责，韦尔奇依然感到别无选择。

有趣的是，以今天的眼光看，裁减员工的行为是备受称道的。

摒弃多余的管理等级——到了1980年底，如同美国的很多企业一样，通用公司内部拥有大多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用公司由2．5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管

理副总裁”，“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。

通用公司在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。通用公司当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。

对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊，特别是在康涅狄格州费尔费尔德的总部。

继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。

韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从29层被削减为6层。韦尔奇被证明是对的，现在的通用虽然大，但并未被诸多阶层所累，它是现代大型企业组织的典范。

让更多的新鲜血液流进公司

作为一个好的领导者，要懂得损益之术，把不称职的和没有才干的人从公司里清除而让更多的新鲜血液补充进来。这样公司才会有长足发展的动力，但是由于公司领导往往缺乏这样的预见性，所以有不少公司会渐渐感到他们在人才上的缺少而尤以管理人才最为缺少。为什么会出现这样的现象呢？首先，一些人进入公司后，并没有静下心来认真工作，而是寻找各种能提职的机会。而一个人在公司呆的时间足够长了，那么在让他升职几乎成了一个不成文的规定，这就造成了一批管理职位被一大群没有才干的人占据，而真正有才干的人却流失了。第二个原因是，一些公司主管的心态。即使一个员工很长时间都无所作为，他也不会去让他走人，因为他会认为这个员工已经有了很多经验，对他的工作和职位都很熟悉，一旦放弃就意味着重新开始。主管们往往不愿意付出这样大的代价。

一些总管的念头是极其不道德的，尽管他们知道这个人不行，尽管他们知道在人才市场会有适合的人，但他们不会去做，因为他们根本考虑的是自己的利益，是在公司的进一步升职。他们想一切保持现状，与每个员工维持良好关系，公司平静地过渡。一派虚假的繁荣让他们有更多的机会进入董事会。而着手解决矛盾，不仅会引起员工的不满，更是会让上级看到自己的工作上的不利之处，他们这样想了，因而，越来越多的庸才便在公司积聚了。

而还有一些公司会看到今年又赢利了却不重视到支出越来越大，而赢利与去年相比也下降了。这表明了公司存在着问题，但是他们不想去思考并解决这些问题，而且一味欣赏着表面上的繁荣。不要让这些东西来吞噬公司的繁荣，在动手裁员前，对公司的人事状况再更深刻地思考一些问题。1、你要确定是你的原因造成了公司的人员臃肿，而且公司的人事制度出现了问题。2、认识到这个问题的严重性，不管遇到怎样的阻碍也要推行。因为你要知道旧的不去，新的不来。尽管我们难以否认现在有许多人是抱着混个饭碗的念头在公司里工作，但是仍有不少人才是真正有雄才大略的、是真正想干一番大事业的。这样的人目光犀利，高额薪水或是豪华的写字楼和先进的办公设备都不足以能吸引他们的目光，需要的是自由的发挥空间。有活力的团队和了解他们的主管，而他们一旦发现在你的公司，一些庸才却占据高位，他们的才能无人欣赏，公司没有灵活的晋升制度，人事升降混乱时，他们便会对你们公司失去信心。他们会明白真正的才能是难以施展的，他们会毫不犹豫地离开，因为他们会希望有足够让他们发挥的地位，但你没有给予。你应该可以发现搭配不当的人员结构会让你失去真正有才华的人。

因此你应该让公司形成一个清楚的机制，来精简它，让不适合的、不能发挥作用的人离开公司给真正有才华的人腾出位置。

而你如何掌握裁员的比例，裁掉哪些人呢……等等这些问题，你不妨以我下面提出的这几个方面来参考一下：

（2）比较。你可以看些和你们公司状况差不多而且经营状况很好的公司的人事组织，从中可以受到一些启发。

（3）分类。人才是有不同类型的，有才华横溢，注定不是普通职员的，有的是并不耀眼，但可以把本职工作做得无可挑剔的，也有连本职工作也无法胜任的。你不也根据这些不同状况把员工分成各个类别，这样一目了然，才能明白哪些是你需要的，哪些可以作为公司重点培养的，哪些是可以走人的。相信你采取了这些办法后，会对员工的使用做出一个最合适的搭配。