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第三节 使产品顺利到达消费者手中（第2页）

甚至一部分实力雄厚的经销商动辄“挟市场以令厂商”，提出分外要求，条件苛刻，或对厂商采取“君令有所不受”的态度，而一再地宽容将会激怒其他经销商。这种势态将弱化厂商控制经销商的能力，瓦解厂商和其他经销商之间的信任，恶化厂商和其他经销商之间的关系，最终破坏市场格局。

（2）不帮弱者壮胆

虽然销售能力弱的经销商不会对厂商提出过多的要求，会兢兢业业地推销产品，但不可否认，销售能力太弱的经销商，没有能力把产品铺到终端，这可是要命的事。

产品无法到达终端，对厂商就意味着死亡。

所以，厂商应选择与自己实力匹配而且能全力经营的经销商。

（3）平起平坐，比翼双飞

厂商要想做好自己的销售网络建设，首先必须要弄明白、想清楚与经销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合怍关系。

有一个形象的比喻：“厂商和经销商的关系有三种：妓女、情人、夫妻。”不少厂商和经销商的关系只是简单的“妓女式”的货币交换关系；部分厂商和经销商的关系是友好合作的“情人式”的关系；真正的厂商和经销商的关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系。如果厂商确定的是“夫妻式”的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商和经销商的双赢的联销体系。

这年头啥都讲整合，厂商与经销商的关系能够发展到哪一步，就看整合的工夫怎么样。

卖货成功与否，一个重要的因素取决于厂商和经销商的整合是否到位。

谁也不想赔，但搞不好大家都会赔，都会掉到一个粪坑里。有两种局面：

一是厂商不把经销商看做是紧密型的长期合作伙伴，把经销商看做是下属，重指标、重销量，轻市场的长期维护。厂商不对市场的实际销量进行认真、客观科学的分析论证，也不对经销商的库存数量是否合理进行考虑，一味地要求经销商付款进货，完成所谓的销售指标，并以年终返利来刺激经销商的积极性。

不和经销商签订双方的紧密长期合作合同，频繁更换经销商，市场打开了就翻脸不认人。厂商这种只图短期效益的做法会严重挫伤厂商的参与性和积极性。把市场风险全部归给经销商，厂商作壁上观。厂商为了强调市场的占有率，把风险和管理放在次位，强求经销商大量铺货进行赊销。认为大的经销商就是好客户，而忽略了一些有潜力但需要扶持的经销商。

二是有人认为渠道政策越优惠越好，有人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力卖货，政策越优惠，积极性就越高。恐怕这只是一厢情愿!我们如果真以此为准则来制定渠道政策，等待我们的可能是一种十分尴尬的结果：付出很多，收获得少。经销商关心的是利益，但给的“利”多了，经销商也未必会很卖力。

“利”给多了，经销商会养成一种心理的习惯，过分依赖厂商的政策，不思进取。有时还会以“政策”来要挟厂商，迫使厂商不断提供各种优惠条件，否则就以“怠工”相威胁。

如果产品不好（质量、包装、品牌等），“利”给得再多恐怕也不会有用。

产品很好，即使利润很薄，经销商照样会趋之若鹜。

经销商是聪明人，需要做流水，需要经销名牌产品，这是一种很好的宣传。

从经销商角度来讲，选择什么样的产品来经销除了要考虑收益外，也要评估风险，最终决定是否要做，通路利益政策只是考虑的一个方面。经销商更看中企业实力。

所以，厂商和经销商的关系应该像夫妻之间那样，平起平坐。

从价格入手，系统整合经销商

分销网络一旦撒开，我们就要系统整合经销商，对同级一视同仁，对高中低级区别对待。对不同层级的经销商，应有明显的价格落差。

对于同一级别的经销商，则应“一碗水端平”，执行“一口价”；坚持反对不分对象，把价格“一竿子捅到底”。

如果“价格卖穿了”，经销商积极性势必松懈，从而引发“清仓”、“放血”等攀比抛售，最终导致产品价格的全面崩溃和营销渠道的完全混乱。

价格是个大问题，厂商必须考虑好各级分销价格如何制订，当时间和空间发生变化时，分销价格应如何改变，竞争对手的价格改变时又该作何反应等一系列问题，随时随地地防止分销价格“穿底”，同时确保利润。

“大雁过身拔根毛，大粪过身舀一瓢。”这是厂商面对经销商时刻要牢记的原则。必须科学保证经销商、零售商的利润。

产品价格原则是保证各级商家有足够的利润和弹性空间，驱使经销商为利所驱，让产品顺利送到目标消费者手中的良策。

（1）零售价

按商家双方协定，零售价格可分为：

全国统一零售价；

区域性统一零售价；

经销商自定（少数家电产品或日常消费品）。

（2）促销价

在产品新上市推广、节假日、公司庆典等等名目众多的促销活动中，实行促销价，让利消费者，酬宾热卖。

（3）建议价