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市场竞争篇2（第4页）

樋口俊夫刚开始经营“樋口药店”时，生意十分清淡，勉强维持生活。

苦苦经营之余，他经常深思发展之计。一天，他受到一本书的启发，忽然想到：

假设有三个不在一条直线上的小店，其地理位置处于一个三角形的三个顶点上，它们之间的连线就构成了一个三角形。

如果这三个小店是由同一领导统一经营的，互相保持密切的联系，形成连锁形式，那么其中任一个店某种药品缺货，只要一个电话打到附近的两个店，立刻就得到支援。任何一个小店就会都让顾客感到药品充足，无所不备。

药品是一种有统一质量标准的特殊商品，一旦需要，必有一种紧迫感，会尽可能就近购买，而不会考虑药店是大是小，是否装潢富丽。

三角形内的消费者处于被包围状态，“无路可走”，肯定会在这三角形的连锁店系统中购买，这三个小店就会有较大的覆盖面，生意不好才是怪事呢！

从此以后，樋口热情待客，勤奋节俭，用一点储蓄买下了附近的两家小店铺，第一个三角形连锁店终于形成了。

很快，樋口的三角经商法发挥了令人吃惊的威力。除了原先预计的以外，他还发现，三角形的连锁店中任何一个店做广告宣传，等于其它两个店也在做广告宣传。而且三个店可以联合一起进货，这样一次进货量多了，进货成本就可以降低了，从而价格竞争的能力也就增强了。加上品种齐全、调货及时、服务态度好，药店的生意兴旺起来。

樋口并没因此满足，接着进一步发挥了他的三角经商法，以任何两个老店为基础，发展一个新店，使这三个店构成一个新的三角形连锁系统。

由于有两个老店的支援，新店和老店一样富有实力。这样每建立一个新店，就可以扩大一个新的覆盖面，一个能有效控制的、竞争对手无法进入的覆盖面！

不久，樋口成立了樋口药品连锁商店，他把经营扩大到全国，连锁店一家又一家地出现在日本各地。

1981年，樋口的连锁店发展到512家，大有继续增加的势头。1987年，其销售额占全日本药品销售额的11％。

樋口的三角经营法，正是“关门捉贼”计在经营中的灵活运用。

古为今用，依然威力无穷。

联合竞争

现代电气高科技的迅速发展对电气材料不断提出新的要求，大量的新材料应运而生。制造节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片就是其中一种。

开始，美国电气行业执牛耳的美国通用电气公司和西屋电气公可，以及实力不很强的阿姆卡公司都在研制新型低铁矽钢片，而竞争的结果却被呵姆卡公司拔了头筹。

这正是阿姆卡公司“远交近攻”的结果。

阿姆卡公司十分重视信息情报工作。在研制超低铁省电矽钢片的过程中，发现“通用”和“西屋”也在从事同类产品的研制。远在地球另一端的日本钢厂也有此意，而且准备采用最先进的激光囊处理技术。

阿姆卡公司分析形势后认为，以自己的实力继续独立研制，极可能落在“通用”、“西屋”之后，风险极大。若要走合作研制之路，就必须选择合作者。

与“通用”、“西屋”联手，是“近亲联姻”。未必有利于加快研制过程，再者将来只能与之分享美国市场；还得考虑崛起的日本钢厂。

与日本钢厂并肩合作，是“远缘杂交”，生命力旺盛，研制过程自然会加快，而且将来的市场之大可以太平洋为界。

阿姆卡公司选择了日本钢厂为合作者，结果比预定计划提前半年研制成功。

阿姆卡“远交近攻”战胜了“通用”、“西屋”两大强劲对手。

“本田”战略

当今世界摩托车销售中，每4辆就有一辆是“本田”产品，从这个数字里可以看出“本田”销售网之大。但如此庞大的销售网却是从日本的自行车零售商店开始起步的。

1945年，第二次世界大战结束。本田宗一郎搞到了500个用来带动野外电台的小引擎。他把这些小巧的引擎安到自行车上。这种改装的自行车非常畅销，50O辆很快就售完了。

本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，成立了“本田技研工业株式会社”，决定开创摩托车事业。

一批批可以装在自行车上的“克伯”牌引擎生产出来了，光靠当地的市场是容纳不了的。本田宗一郎面临着如何将产品推销出去的问题。

本田找到了新的合伙人，他叫藤泽武夫，过去是一位对销售业务自有一套的小承包商。

当本田与藤泽商量如何建立全国性的销售网时，藤泽建议说：“全日本现在约有200家摩托车经销商店，他们都是我们这样的小制造商拼命巴结的对象，一向心高气做。如果我们要插入其中，就得损失大部分的利益。”

“但同时，你不要忘记，全国还有5万5千家自行车零售商店。”藤泽接着说。“如果他们为我们经销‘克伯’，对他们来说，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，同时能够刺激自行车的销售。加上我们适当让利，这块肥肉他们会不吃吗？”

本田一听，觉得是条妙计，请藤泽立即去办。

于是一封封信函雪片般地飞向遍布全日本的自行车零售商店。信中除了详细介绍“克伯”引擎的性能和功效外，还告诉零售商每只引擎零售价25英磅，回折7镑给他们。

两星期后，13000家商店作出了积极反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建立了独特的销售网。本田产品从此开始进军全日本。

持久经营