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问题9 处理难缠员工（第1页）

问题9处理难缠员工

是否经常听到你的员工这样回答：“那是因为机器出了毛病。”或“这不是我的错。”或“这不可能。”是否有些员工经常尽力地模仿你，是否有些员工跟你争论决定的正确与否？是否在合作伙伴之间存在着敌视，弥散着紧张的气氛？是否有经常与同事打架的员工？是否有责备计算机不正确执行他的程序的员工？是否有些人在认为你误区对待他们时蓄意破坏程序？释义《音乐人》中的一段文字：“你遇到麻烦了，正好在你的工作上，以大写字母T开头，以字母D为韵脚，代表难以对付的员工。”

当大多数员工都能做到自律、自励、有生产效率时，好象仍有少数人难以对付。作为经理当你的权利仅比员工多一点时，他们就是那些你分配给任务的人，这些委派任务给了他们比你还大一点的权利。为了任务的顺利过度，你必须有效地处理这些找事的人，保持自己的工作领地不受侵犯。聪明的经理知道，当所谓的找事的员工被管理时，他们的才能天赋是不会被扼杀的，这些经理更愿意投资时间、金钱努力趣发现并根治那些找事的人的问题的原因，使之发展成为更加有生产效率的员工。那些不聪明的经理往往会采取以下几个选择中的一个或更多惩罚，将其调到其他部门或解雇此人。

1认为人本身是问题而不是行为表现出了问题；认为那些为难者是故意的。

尽力发现找到一个从来没有碰到过为难的员工的经理。找到的可能性是零。但是事实是大多数的经理碰到是行为表现上出现了问题的员工而不是本身有问题的员工。如果对于有问题的行为表现不加识别，任其自由发展，他们将影响整个部门的工作，并最终波及大公司的其他部门。

有问题的行为表现，尤其是人与人之间的关系及工作任务有关的；经常都是从点滴发展而起，问题变得越来越大，知道———的时候，他们发展的更加迅速。当人们发现他有问题时，经理往往对错综谜乱的事情弄乱，并因发难员工而受到影响，而不是责难真正的犯错者—他的行为表现。“有问题的员工”只是那些行为不好的员工的代名词。采取以下步骤：

?————————发现确切的问题是什么。或许这个问题（难题）是由于担心被搁置，被认为是不重要或被忘记而引起的。或许与工作程序或环境的变化有关。这个问题的任可能觉得需要控制一下局面。但是又或许他不能区别好与坏，不能对自己及合作伙伴或者所做工作加以区别，可能他要拒绝亲戚朋友的帮助或者他会觉得需要自己独立自主地处理此事，他的问题可能是要逃避责任义务，又或者是承担了太多的责任义务，他可能需要别人对他的喜欢或者可能喜欢独立自主。

?你一旦确定了问题是什么，你就要弄清楚此问题是对有问题的员工本身，其他员工及公司或你个人都有害的行为表现，而不仅仅是需要你努力学习掌握的与他人相处的态度问题。比如，当真正的问题是此员工如何那些有残疾的合作伙伴时，你可能会认为此员工对有残疾的合作伙伴的偏见就是问题的所在。因此，你不希望自己试着改变这些人对残疾者的看法，而是希望此人能以对待正常人的态度对待残疾人。

?针对产生问题的具体行为表现，面对刁钻的员工。但是一定要把此人与他的行为表现区别开来，不要一棒子打死，要分而对之。比如，你不用“你”这个词，你就可以减小对方的防范意识及被惩罚的感觉，同时还会鼓舞他听你的话。

?不要在其他人面前与冒犯者相对抗。尽量此人不生气、不害怕、不烦乱的时候，也就是可以平静接受时与他面对面谈。

?收集引起损害的事实证据以及那些犯事的人有管事实证据，并把这些事实证据形成文件。

?解释这些行为为什么是误区的，比如：它影响了公司达到预期的目标，或者他对你、我们的关系、对合作伙伴都是有害而无一利的。在描述这些问题时一定要保持客观的态度。记住每一件事都有两个方面。你收集的信息以及对此作出的透视看法一定要准确，强调当事人并看看他此事的看法，不要责备任何人。责备往往会使事情向着反面发展，结果使正确的变误区，好的变坏的，胜利的变失败。使用“经常”、“永远”之类的词往往也会使问题恶化成更大的冲突。

?解释你对不良表现行为的感觉和看法这会有助于人们对所讨论的行为更好的理解。

?给此人回应的机会。如果他不作答，你可以向他寻找回应。保证你直接明了地使用事实，保证没有误解任何事。

?传达你寻求帮助的渴望。

?保持积极主动。他人交流是你对此人进行能力改变的可选择的方法。

?对需改正的行动作业评论和承诺。问一问此人对他如何才能挽救局势有何见解—“你认为采取什么措施可以此类事情的再次发生？”

?检查一下自己的管理风格和作风，你所作的工作是否能够鼓舞激励那些有问题的员工？比如，你是否对毫无成绩的行为给予奖励，你是否公平对待你所有的员工？当员工们感觉到你不公平地对待他时，将会导致更大的憎恨。在分配任务时，你是否将员工们的经验、技术、技能与工作相匹配，或者你是否分配别人做一些你自己可以做的工作？你是否是一个推卸责任者，拒绝承认自己的失误，拒绝想你的员工道歉，你是否以一种忙、焦急、纷乱的步伐来操作自己的部门？建立你的原则并定期地检查自己，看看是否同一公平地对待所有员工。

2奖励有问题的员工，因为他们资历深；对于差劲的行为不给予有效的否定的后果影响评定；将有问题的员工调到其他部门，因为这是公司的规定。

当你分别看到问题210、211、212时，尽管他们表面上并没有联系，但是他们都是关于那些常见的不好的管理决定的，这些决定往往不会对改正有问题员工的行为有多大好处，反而会助长理决定。

一个经理看到的对员工的惩罚往往对员工来说并不成为惩罚。比如，上司放入经理档案中的申斥、惩戒，对此经理来说可能是一件严重的事，因为经理们将这些看作惩罚。放入有问题员工的档案袋中的对他来说只是多了一张纸。对于管理者来说，被告知回家休息一两天且没有工资可能就是一种惩罚，但是对于有问题的员工而言，他们会把此看作一个假期的，更有甚者，有些公司中差劲的行为表现害、还会收到增加工资的机会，以及选派工作的选择，只是因为公司有年资、资历政策。

另一个看似很迷惑的常见的坏习惯就是那些经理们对有问题员工的处理办法，他们不是解雇有问题的员工，而是在此员工的记录上写下坏的评语，并将之调到其他部门。在研究此现象时，我们所询问过的一位经理说过一个有问题的员工，此人在他们公司的六个部门任过职，很多人都认为他是一个很难与别人一起工作的人，因为他在每一个职位的表现都不佳，尽管如此，他还是在这家公司工作了22年。采取以下步骤：

?对于刚愎自用的员工，如果在你的公司不存在否定的后果影响，你必须说服管理部门制定必须的政策，以辩识这些坏的行为。（如：在产品上留有身份证号码，以确定是谁组装的，是谁包装的，或者为了检测产品）同时，并提供一些打击这些嚣张行为的有效惩罚措施。

?如果一个员工正做着他所喜欢的工作，但是此人做事异常地刚愎自用，你就要委派他去做他不喜欢的工作。这个还可以用在那些喜欢自己工作环境的人身上，或者应用在那些利用工作之便报销各种费用的人身上，还可以应用在那些在工作时间正常地被允许去参加外部活动的人身上。

?如果某些员工非常地不听话，你要降他的级、缩减薪金、或者拒绝给他们提升，直到他们的行为有所改善。

?确保调动有不良行为的员工的规定能清晰地表述：直到那些不轨行径在一定时期内得到改正才能调离，否则不要调离工作。有些人的不良行为是由于其他某些原因，如果他们现在所做的工作与将要调往的工作是通译任务，就不要调动。

?如果在教育惩罚之后，刚愎行径仍得不到改正，你要考虑解雇此员工。（参看第十一章）