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8严格管理部属引来反弹怎么办（第1页）

8、严格管理部属引来反弹怎么办?

工作情境

一蓝迪，为什么不先打电话告诉我你早上要先去布鲁克的公司，然后才追办公室?

难道你不了解，我必须知道你的行踪。万一发生了什么事呢?」一等一等，老板。我已经在这儿工作了五年，换了好几个经理了。而且，我从来就不会跑到我不该去的地，万。我每隔几天就会到布鲁克的公司去，看看有没有什么申诉案件，也会和理赔人员聊一聊。我从来就不用向其它的经理报告我的行踪，我也不明白，为什么我每一分钟在做什么都要向你报告，」

我做错了吗?

对部属太过严厉，会产生许多的问题。

部属不敢自己做决定。然而，你也无法为整个部门做所有的决定和工作。这就是为什幺要有「部属」来帮你做事的理由。如何让部属的功能发挥极致，就要巧妙地运用你的资源，尽可能让部属做得愈多愈好，而自己尽量不要介入干涉。如此，你就可以事半功倍了。

部属会觉得你不信任他们。如果你要求部属向你报告工作中的每l件事：凡事都得先请示才能去做：只要偏离自己订定的标准就责备部属，部属会觉得你根本不信任他们的所做所为。你在制造一种自我欺骗的情境：你不信任这些人，这些人就以不值得信任的方式回报你。当部属吃完午餐回来，你故意死瞪着时钟看：部属就开始和你玩，试试你的底线在哪里。你检查部属所做的每一个细节，那么部属就不会留意这些细节，反正如果出错，你会帮他们挑出来嘛，如此一来，部属便会失去工作动机。有一个真实的故事是这样的：一个经理每天早上都要召集部属，告诉他们今天要做哪些事，并要求他们下班之前，要把今天完成的事项写成报告。你可以想象，这些部属将如何仓皇地逃离这个部门。而剩下来的部属所仿的事情愈来愈少，因为他们每天都要花很多的时间来写工作报告，已经没有其它的时间做事了。你觉得这个故事怎么样?

良方

在这种情形之下，最好的方法是向部属道歉。「蓝迪，对不起，我应该信任你安排时间的能力。

我只是担心你无法参加十点半的会议，因为你是会议中的要角。我刚才的反应太过度了。」

下回该怎么做？

准备好如何处理再行动。如果能事前把你认为应该介入干涉的，以及不必介入干涉的项目条列出来，对于像这种事件的处理会很有帮助。未来遭遇到相似情况，就依照自己所列的项目表，来评估处理方式。

了解部属的长处和短处。没有任何一种管理方式，适用于每一个部属的。部属需要因材施敦。

许多部属需要你在后面不停地督促，并在制式化的环境之中才能表现得宜。如果为这些部属订定工作规则和实施办法，至少在短期间内，你付出的代价绝对有用。有些部属则是在拥有自主权的情况下表现得最好，这些人就不需要太多的指示和规则。然而，比较自主的部属，在某些领域的表现，可能比缺乏自主的部属更好。这要看你如何去定义什么是「表现良好」了。

定期召开部门会议，以便了解每个部属的工作情形。许多的部门会议已经沦为老板的每周训话时间，不然就是讨论一大堆和工作没有相关的主题。部门会议应该有所不同。与其花上半个小时来训话，或者花四十五分钟去说明今天要做的工作，不如利用开会的时间，让部门里的每一份子互相交换彼此的工作情况。也可以鼓励部属，把工作上的难题抛出来，大家集思广益，共同找出解决的方法。当然，一开始会遭遇到一些困难。不会有太多部属敢向你，或者向同事们承认自己遭遇到了什么样的难题，所以，一开始你要事先埋下一些暗椿，让这些部属把自己的遭遇，以及解决的方法说出来。一旦部属的戒心消失，并且体会到互相学习的乐趣，大家就很乐意参与这种解决问题的讨论。

还有，如何不让自己对部属太过严厉?有下列几种方法：首先，你不必当一个纠察队长，不必分秒掌握部属的每一个动态，只要定期的检霰就可以了。

其次，尽量用整个部门的力量、而不是自己的力量去解决问题。这样做不仅可以得到部属的各种建议，也可以让部属习惯去接纳别人的意见，而不只是听命于你。用这种方式，不但可以为部门订定方向，而部属的参与也可以减轻你的权威形象。

管理迷思

也许有时候可以这样做。之前我们曾建议你，要了解你的部属哪些人不需要太多指示、哪些人需要更多的帮助。不幸的是，许多的部属，尤其是工作经验较少的部属，普遍缺乏自我管理的能力。他们甚至连必要的基础都付之阙如，这样的部属则需要好好管教。

假如蓝迪是个不值得信赖的部属，你就得查核他的工作情况，直到他了解自己的工作职责，并符合要求为止。

拒绝犯错管理法则

身为一名经理人，你的目标之一，就是有一天不再担任部门的纠察队长。即使和一群自我管理能力很差的部属一起工作，也不要花太多时间去传达你要「纠察」的讯息。

让部属知道你对他们的期许。直接告诉部属：「这就是我们工作的方式，也是我对你们的期望。」可以指导、提醒、纠正、再提醒，但不要太频繁。许多时候，就是站在一旁，单纯地期盼部属能善尽职责，表现符合期望。有些聪明又能干的部属其实更棘手，这些人所带来的麻烦，比贡献的要多。这时候就要考虑叫这些人离开了。