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9员工在职训练是必需的吗（第1页）

9、员工在职训练是必需的吗?

工作情境

「丹尼，我真搞不懂你哪条筋不对。好象你每隔两个礼拜就会到我这儿逛逛，说是想上这个课程，还是那个课程；不然就是要去听这个演讲，蓬是去闻那个会。几年前公司换适套系统的时候，你就开始负责成本计算小组了。从那个时候起，这套系统再也没有改变过，为什么你现在还巴着我要上训练课程?」

我做错了吗?

我们总是以为，只有新进部属在执行新工作之前，才要接受训练，不管这个训练是去上课、看录像带、计算机教学课程，还是坐在那里听资深部属的说明。

然而，那些已经跟着你两年、三年或四年的部属呢?训练课程的预算缩水了，你给他们的支持也跟着缩水了。结论很简单，你无法为这些已熟悉工作的同仁安排额外的训练课程。

如果部属超过一两年没有接受过任何训练课程，那他们早就落伍了。部属接受训练不应只是为了学习新技能，也要更新、提升既有的层次。即使是最优秀的部属，如果不能定时接受新观念和新做法，也无法一直在工作技能上保持领先。这种定期更新并不只局限在技术方面的工作，虽然企业实务作法日新月异，但部属会变得好逸恶劳、墨守成规：如果部属没有太多机会去展现能力，就会遗忘许多技能。这些理由已经足够你去确认，你的部属（即使是资深的、经验十分丰富的》是否都有机会，彼此互相学习对方的工作技能。

良方

与其说快速补救，不如赶快改变你的行为模式来得重要。当然，今年内就安排所有部属去参加研讨会，这样做会有帮助的。不过，半年之后、明年、后年又怎么办呢?下一次部属要求要去上课，你是否还曰疋拒绝他们?或者你认为，反正每个人今年都充过一次电了，这样总可以撑个两年不必再担心上课的事了?

下回该怎么做?

①和部属讨论如何增进他们的工作技能。每个人所需要的增进方式可能不尽相同。有些人从学校的课程中获益良多：有些人则是和相同领域的工作者交换意见和实务经验。

②要针对每一个部属不同的工作性质，安排所需的训练。例如：丹尼，因为负责会计方面的工作，所以他申请参加计算机报表制作的课程。这时候，就要问问他，如何将所学的新技能应用在工作上。如果他的答案是设计更美观的月报表，以便呈给总经理核阅，那么丹尼的主意是值得赞赏的。如果丹尼的请求无法切合目前、或未来工作上的需求，也许公司就不必为他投资训练课程了o

③让每个部属知道训练课程的讯息。把适合部属的各种演讲、研习会、技能训练班的资料整理成一个档案夹，摆在办公室里供大家参考。相关的广告资料（广告几乎天天都会有，除非你要求秘书不必经由你过目，就把所有广告都丢掉》，浏览一下是否有适合部属的训练课程信箱阳部属常常翻阅这个档案夹。也许他们会发现一些值得去参加、但却被你遗漏的课程。

④寻找不同的方式去提升部属的工作技能。不是只有一般的教育训练课程才对部属有用。你也可以召开一个内部会议，请公司其它部门的同仁来参加，彼此交换工作知识和技巧。或者每隔几个厅，在部门会议里讨论新的企业实务或创意。请自愿阅读期刊杂志的部属，在会议中和其余同仁分享心得。凡是部属参加任何训练课程，都要求他要和大家分享所学到的东西。

⑤要求部属想办法如何花最少的钱。达到烩进工作技能的效果。一旦部属了解你对教育训练是认真的，你就不必担心你的人力资源枯竭了。

管理迷思

当然，我们不是叫你要让每个人都去参加训练课程。你必须判断哪些课程有肋于增进部门工作、哪些是「去上上也下错」。

但不论如何，只要部属要求发展工作技能，都不适合拒绝。下管你有没有跟上脚步，这个世界是不断地往前进，如果你跟不上脚步，马上就落伍了。

拒绝犯错管理法则

在每天固定的种种事务之中暂停一下，问间你自己：「未来两三年之后，公司是不是要做一些和现在不同的事?」然后接着问自己：「我的部属之中，哪些人有能力去做这些事?」如果你的答案是「没有人适任」，那么你需要开始训练你的人才了。

把教育训练当成对未来!!公司的未来前景!|的一种投资。在过去的几年中，许多的公司把教育训练当成策略目标的一部分，因为这些公司体认到，除非有具备足够能力和智识的部属。

否则公司无法达成未来的远景。