北派小说网

第三节 正确决策（第1页）

第三节正确决策

决策决定成败

说起决策，人们大多会联想到那些运筹帷幄的军事家、战略家、国家要员。其实，在现实生活中，上到各级领导、管理者，下到普通百姓，每个人、每天都在决策。有些决策小到今天买什么菜、是否出去逛街，有些则事关购房买车、择业移民等大事。决策从来都不是思想家、军事家的专利，对企业管理者来说，决策的好坏是胜败兴衰的先决条件。

决策能力是统帅人物不可或缺的重要能力之一。对一个企业或公司来说，无论其大小，统帅人物决策能力的强弱都直接关系到企业的成败得失。在社会瞬息万变的今天，人们必须在机会来临时紧紧把握，在危机到来之前及时规避风险。但环境的快速变化，一些假象对决策过程会产生误导。因此，领导者必须高瞻远瞩，沉着果断，敢于承担风险，勇于决断。

如果给决策下一个定义的话，决策是指人们在确定未来的行动目标时，从两个以上的行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。（一）战略家的眼光管理者的决策并不是针对经营中的所有事务的，事无巨细一把抓的管理者肯定不是一个好的管理者。只有站得高，才能看得远。因而新管理者决策时应着眼于企业或公司的全局、长远、关键的重大问题，应是一种战略性的决策。其战略性应体现在以下三个方面：

（1）善于谋划企业经营的发展方向。

通过对国际经济形势及其走向清醒的认识和了解，对国内经济的政策方针、＼一＼f／"一j賢经济环境、经济状况有明确的认识和把握，找准企业在整个经济格局中的战略地位。决策的第一要义是决定做什么。（2）对本行业的现状与未来要有一个清醒的分析和预测。这里牵涉到两个问题：一要具备本行业专业知识，并精通业务，这样才能有发言权；二要将本行业放到整个经济大背景中去分析比较，才能得出正确的结论。

，

0决策的第二要义是决定怎么做。（3）企业应有的经营思路和战略性构想。

．对企业如何走向成功，应有清晰的经营思路和战略性的构想。有灵活多样的执行方案和坚定不移的经营目标。

决策的第三要义是决定这样做的结果是什么。

（二）一步踏错，全盘皆输

决策的正确与否，对于任何人来说都是事关重大的。在事业的初创时期，决策决定着事业的成败，所谓一步踏错，全盘皆输。即使是十分成功的企业一旦决策失误，也会给企业带来巨大损失，使事业遭受挫折，甚至使企业陷入万劫不复的深渊。

日本丰田公司是世界汽车工业的骄子。然而，在20世纪50年代准备打人美国市场时，却做出了错误的决策。当时，他们选择了一位社会名流做汽车经销的总代理，原以为凭借他个人的社会地位与名气，可以迅速打开销路。遗憾的是事与愿违，这位名流对经销汽车丝毫不感兴趣，其结果是只“代”不“销”。丰田公司焦急万分，但又毫无办法。因为他们之间有一纸协议，是不能轻易毁约的。丰田公司只好睁着眼睛打了一场“滑铁卢战役”，付出昂贵的学费来换取教训。

决策对于那些有百年基业的老企业来说，更要慎思密行，全力应付。在竞争激烈的现代社会里，社会生活和经济形势都在不断地发生着变化，企业如果跟不上时代发展的步伐，则随时都会有被淘汰的危险。全世界每天都有数以万计的企业宣告破产，也有数以万计的企业宣告诞生。决策的正确与否是关乎到企业生死存亡的一个根本原因。（三）最后的成功者

在一个科学发达的社会里，各种资讯从四面八方如潮水般地涌来，各种各样的**造成无法抗拒的冲击，但其中的假象、幻象也越来越多。由于某些假象、幻象过于逼真，有的领导者或者一时冲动头脑发热做决策，或者凭借以往的经验拍脑子做决策，一旦假象和幻象退去，真实呈现出来时，企业已经陷入了险境。其表现有：．

①根据市场表面繁荣的假象，盲目扩大投资，增加生产，造成产品大量积压，浪费丁有限的资源。

②贪大求全，实行多元化，其业务在众多领域同时展开，在结构不合理的前提下，平均使用资源，结果无法形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中，经常处于劣势。

③“战线”太长，“战区”太多，造成财务异常紧张，无时无刻不在筹集资金，被财务问题搞得精疲力尽。

④管理模式和机制不符合企业自身特点，企业经营管理无的放矢、无章可循，所有兼并、收购、扩张计划无法实施，或即使实施也达不到任何效果。

以上种种追根寻源都是领导者片面地、主观地看问题，导致决策失误造成的。所以，只有在正确的形势下，审时度势地做出正确决策，才能成为最后的成功者。

坚持有胜算的冒险

一个农夫住在森林的边缘，他有一所宏伟的住宅，院子很大，还有一道高高的围墙。

有一天，农夫家的院子里突然窜进了一头狮子，农夫见了，十分高兴，赶紧关上院子的大门，因为他想活捉狮子。

狮子在围墙里跑来跑去怎么也找不到出口，气得暴跳如雷，向羊圈吼叫着冲出去。结果，一群羊全被咬死。狮子仿佛还不解气似的，跑到牛栏，扑向一千广；O『头奶牛。

农夫慌忙躲进屋子里，目睹院子里所发生的一切，吓得魂飞魄散，慌忙叫人去拉开院子的大门放狮子出去。

狮子终于跑走了，但院子里却惨不忍睹。

农夫抱着头，独自蹲在院子里，长吁短叹感慨不已。他轻轻地自言自语道：“唉，我也真是的，怎么会心血**，妄想将一只野兽关起来呢!”

。

在做出决策时先要看看自己有没有能力。决策的意义多在于指引人们有目．标地做事，而不是人们能拥有的东西。

’

在现代管理中，必然会碰上类似于“送上门的狮子”这样的机遇，作为一个决策者，你须明确的是，适时冒险是必要的，但在绝大多数的情况下，坚持有胜算再动手才是明智的选择。

例如建立企业的核心竞争能力是管理者最重要的任务之一，也是吸引投资最关键的筹码之一。所谓核心竞争能力是指企业的市场竞争能力，说白了就是企业挣钱的能力，而且，是你有别人没有，或是别人在某一段时间不会有的能力。

道理说起来很简单，但现实中经常不能被管理者们正确理解，而最常见的就是把技术上的优势错当成企业的竞争优势。我相信每一个管理者都会有支撑自己创业的独特之处，而且多数是技术上有独特之处。他们总会不自觉地认为，企业有先进的技术，客户就一定会买他们的产品，所以，他们的商业计划书中很少涉及怎么用先进的技术来设计符合用户需求的产品、如何销售自己的产品和如何保持自己的技术领先地位等等。

．

先进技术只是核心竞争能力的组成部分，它并不能保证企业可以形成核心竞争力。如果企业没有用先进的技术制造出符合用户需求的产品的能力，产品就销售不出去，企业自然没有竞争力；有了先进的技术而没有采用与之相适应的营销策略和方法，无法占领市场，企业也不会有竞争力；不能保持技术的持续领先，或者很快能被其他技术所替代，同样不能形成核心竞争力；此外，如果你的技术一旦公布于世就很容易被人COPY（复制），那也没办法形成企业的核心竞争力。

形成企业的核心竞争力，需要管理者保持清醒的头脑，分析自己的特长与攀√不足，还要能审时度势，及时地引入建立核心竞争力所需要的其他资源。承认自己的不足、放弃一些利益以换取企业的竞争能力，这对企业管理者来说有时是相当痛苦的，但为了企业的成功，必要的牺牲是值得的。