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管理迷思

管理者往往相信如果要让员工展现良好的工作表现，最好的方式就是不断挑剔批评工作小组所做的每一件事。这个方法其实并不管用，因为批评将会取代管理工作的其它三项功能：①订出评估标准。光是批评员工已经做的事情并不会让你获得良好的工作成果。如果想得到良好的成果，你应该订出明确的标准，让所有员工明白这些标准是什么，然后依照这些标准和他们共同评估工作的成果。

②提供回债建议。提供回觼建议并下是每年打考绩时才做的事情。所谓的回绩建议是指你经常针对员工的表现提出你的看法，让他们及时改进。批评并非回馈建议。良好的回续建议是客观的意见，依据管理者和员工双方都明白的标准所提出的建议。

③肯定员工的工作表现。如果你什么都不对员工说，他们会假设自己的工作表现令人满意。

评估标准和回鲼建议的确可以促进员工的表现，但是还不够。如果员工执行任务的表现相当好，那么就该让他（她》知道他《她》的表现令人满意，同时感谢他（她》。如果员工的表现更为出色，那么更要告诉他《她》。要是员工的表现令人不满意，你也应该明白指出来，好好处理这个问题。

假设你所领导的小组是一个表现中等的小组，你每批评他们一次就应该赞美他们四次!|至少四次才够。

看完以上的说明之后，你要如何加以运用呢?你不妨参考下列的指导原则：①你的管理风格不要建立在批评与恐吓之上，而应该充满鼓励与支持。你无法逼迫员工展现最佳的工作表现，但是你却可以成功地鼓励他们发挥最大潜能。以这个例子一开始的对话来看，这位主管在柏妮塔的报告里至少应该找出两、三个值得赞美的地方。不必虚情假意，要是表现平平或敷衍了事就没有必要加以称赞。也下要含糊笼统：「我真的很喜欢你的工作方式」!!这种评语并无法让员工了解你喜欢他（她》工作上的哪些优点。

②你应该针对各种情况订出最高的遵循标准。在理想情况下，针对每一种型式的报告订出一套标准。如果无法做到这一点，至少也该定出共同标准，例如：「所有报告都要用英文书写，避免打官腔。」如果你能和员工一起订出标准，这些标准就能发挥最大的效果。不过无论是由你自己或由大家共同制订，你都必须要求所有员工熟悉这些标准。

③你应该想出最理想的方式让员工直接获得回觼建议。如果你们公司必须常常写报告，你不妨规定每个人写完报告之后必须让另一位同事先看过再交上来。你也应该培养出团队合作的气氛，鼓励柏妮塔向其它同事求助，询问这些要交给总部的报告和她以往写的报告有什么不同。如果你必须向柏妮塔提出一些回箫建议《例如：列出一些写报告的特殊规定，要求柏妮塔一定要遵守》，你最好学习以客观的态度提出这些建议，而不要批评她。

管理迷思

应该是不可行的。

拒绝犯错管理法则

如果你将自己的基本工作认定为支持小组成员、协助他们获得成功，那么你就能看到整个小组和每位员工的最佳表现。他们（而不是你》是实际执行小组工作的人，因此你必须尽一切力量要求他们把工作做好，而且使他们有能力把工作做好。你未必每次都能享受到甜美的成果。有时候某些员工就是无法做到你的要求，你得明白地告诉他们：他们的表现不及格。

七、应该以自我防卫的态度面对批评吗?

工作情境

「老板，我不是要批评你，」罗伯有点吞吞吐吐地说：「不过关于努生公司那项计昼，你给我的资料不够，我花了t整个早上到处打听消息，然后才能开始追行这项计昼。」「你给我听好!!我不需要我的手下告诉我孩怎么做生意。我已经在这里待了五年了，我知道客户需要什么。如果你乖乖听我的，依照我的指示去做，一定不会有问题。」「那就是我想告诉你的!!你给我的资料方向不对。我还得去问：：」「你说够啦，我已经我手头上的资料交给你，那就是你所需要的。我不需要你来判断。别再来找我抱怨啦，」

我做错了吗?

这位主管真的提供了足够的资料给罗伯吗?他们两人都不会知道答案。罗伯有着工作上的顾虑。他的上司则把这件事情视为人身攻击，因此出现激烈的反应。这种反应切断了两人之间的资讯交流。它也会造成员工与上司的隔劾，这可不是个小问题。

良方

在这种情况下，你至少可以做部分的弥补。等你消除了自我防卫的心态和怒气（自我防卫也是一种愤怒》之后，去找罗伯谈谈。你可以道歉、找借口、或者以其它较温和的方式打开僵局。

然后询问他需要哪些信息，而你所提供给他的信息为什么不够。如果你的信息真的不够，或者会误导方向，你应该谢谢他提醒你。告诉他如果下次碰到类似的状况，请他尽快提醒你，而你保证不会像这次一样做出自我防卫的反应。

下回该怎么做?

自我防卫的心态是办公室里常见的毛病!!它的确是一种毛病。如果主管和员工经常表现出自我防卫的态度，彼此间流通的信息和创意在质与量方面都会大幅降低。结果就无法把工作做好。

是什么原因导致你和其它人产生自我防卫的心态?当某人批评你而你觉得受到攻击时你便会出现这种态度。你为什么觉得受到攻击?最重要的因素就是不安全感!|觉得自己一旦承认错误就会遭受严重的后果。如果公司或管理者以恐惧来统治员工（前一个例于就是这种情况》，工作环境里就会出现这种焦虑的气氛。此外，如果公司订的标准极高，但是又没有提供足够的时间、支援或训练，以至于没有员工《或主管》能够达到公司的标准，大家也会感生不安全感。

你该如何克服自己和员工的自我防卫心态呢?首先，你必须了解有事情发生时你还是可能出现情绪化的反应。尽管你决心改变态度，这项改变并不会立即发生。你得再一次地控制自己。如果你做得到，我们建议最好你承认自己的情绪反应，加以排除，然后再继续沟通。

如果你当时就这么做，这个例子里的对话可能会是：「老板。我不是要批评你，」罗伯有点吞吞吐吐地说：「不过关于努生公司那项计画，你给我的资料不够，我花了一整个早上到处打听消息，然后才能开始进行这项计画。」「等一等。【暂停】给我一分钟，罗伯。我正努力学习面对你们提出这类意见时不要反应过度。

【暂停】好啦!!我可以平静地听你讲了。你刚刚是不是说努生公司的计画我没有提供足够的资料给你?你仔细讲给我听听。」

「嗯，你告诉我说这项计画很重要，可是你没说到底有多重要。我等到今天早上才打电话去，想和他们排定开会日期，结果真是自找罪受。他们叫我丢下手头一切事情，今天就飞到他们那里去。」

「哇!|你说得没错，我的确没把事情的重要性讲清楚。坦白说，他们也没跟我说清楚。我很高兴你今天早上打过电话，没继续拖下去。其它还有什么事也告诉我吧：：」你可以注意到他们彼此间流通着重要的信息。他们两人现在都更清楚该如何与对方沟通，以及如何应付非常重要的计画。

假设罗伯其实只是想推卸责任。假设他说：「呃，当你告诉我说这项计画很重要的时候，我并没有想到它会是那么重要。」

他自己也可能表现出自我防卫的态度，试图为他的表现找借口。你不愿意接受他的推卸责任，就如同他不愿意接受你推卸责任一样。你该怎么做?你不妨这样回答：「这个嘛，罗伯!!我以为大家都了解当我们说某个计画很重要的时候，这意味着我们应该尽快打电话给客户以了解计画的相关细节。」

这些例子可以协助你应付不同的情况，下这你必须常常练习，避免老是摆出自我防卫的姿态。

如果你希望你的员工停止自我防卫的心态，最好的办法就是永远不要在他们面前出现自我防卫的态度。和老板沟通时也是一样，绝不表现自我防卫就是最佳策略。随时提醒你自己：有用的信息愈多愈好，自我防卫的态度将使你无法获得有用信息。下要让别人在你脸上看到r禁止通行」的标志。做一块不断吸收的海绵吧!