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第九章 企业经理人的管理Step by Step（第1页）

第九章企业经理人的管理StepbyStep

一、未能信守承诺怎么办?

工作情境

你手下一位员工来找你：「你说逼今天会告诉我到底我可不可以去参加下星期的研讨会。我必须安排别人代理我的职务，时间已经很赶了。」「我知道我说过那句话，汤姆，我真的很想赶快决定。可是你也知道最近这里的事情忙得t塌胡涂，我还没时间考虑你这件事。」「我在明天之前一定得答复训辣部的主任，要不然就会被取消参加资格，而且时闻快到了才通知他们，他们可能也找不到递补的人。」「好啦，明天l定让你知道我的决定!!我保证。」我做错了吗?

无论何时何地，如果你告诉某人你会做好某件事情，结果到了你说的时间却没把事情做好，这当然是错误的行为。这种错误犯个几次，大家就会开始觉得你这个人靠不住。如果他们认为你靠不住，他们就无法信任你：如果他们无法信任你，他们以后就会尽量避免来找你。

良方

你应该立刻去找汤姆，对他说：「汤姆，我向你道歉。我刚刚让你失望了。我现在立刻考虑此事，给你一个回答。如果实在无法马上决定，明天早上主管会议一结束我就会告诉你我的决定。」然后你就开始考虑。当场考虑会不会有点不方便?你是不是得多花几分钟想一想?或者利用午餐的时间好好考虑?没关系。认真地考虑吧!

下回该怎么做?

答应别人的事一定要做到，而且要在你答应的时间内做炉。

你要如何做到这一点呢?请依照下列这三个步骤：步骤工：在你做出承诺之前先仔细考虑清楚。如果你对于自己是否能信守承诺有任何疑虑，那就不要答应别人。每次做出承诺时必定全心相信自己一定会做到。

步骤2：信守你的承诺，信守你所承诺的时限。

步骤3：如果出现某种状况使你无法信守承诺，该怎么办?当你做出承诺时，是否可以预期这种状况可能发生?那么你为什么不事先做好计画，再提出你的承诺?如果这个状况是意料之外的事情，你应该在知道自己无法做到承诺之时尽快去找那个人，重新商量、安排。

假设你答应另一位主管在星期五交给他一份报告，可是突然发生了一点状况：你应该说：「我刚刚才知道我必须在下星期二做一个口头报告，我得花一整天的时间准备报告资料，所以我没办法在星期五之前把那份报告写好交给你。如果我答应你星期一早上一来我就开始写那份报告，最晚在星期二之前一定会交到你桌上，可以吗?」别说：「哦!我必须做一次本来没有意料到的口头报告。我下个礼拜再把报告给你，好吧?」如果大家知道你通常都会信守承诺，而且万一做下到时也会尽快通知当事人，他们就会觉得你很可靠，他们会信任你。

要是你的上司坚持要你做出承诺而你明知做不到，又该怎么办?首先，询问她为什么执意如此。可能的原因之一是你以前没有信守对她的承诺，于是她便相信必须逼你做出不切实际的承诺，才能让你准时交出一些成果。在这样的情况下你只有一个办法可以改变她的观感：开始向她证明你承诺的事绝对会做到，如此一来她就会渐渐让你订出比较实际的承诺了。

另外还有一个特别的问题，一个心理上的问题、那就是你对属下的承诺。当你答应上司要做某件事情时，由于对方是你的上司，所以就算你不想做也会逼着自己去做。可是如果你所承诺的对象是你的属下，你就感受不到相同的压力。你可能忍不住告诉自己如果没把你答应的事做好也没什么关系。可是这种情况是绝对有关系的，因为你的属下依赖你。如果他们无法相信你一定会信守承诺，他们就下再信任你!|这下子大家都有麻烦了。

管理迷思

不可行。

拒绝犯错管理法则

工作环境里有许多方面是你无法控制的。你得应付公司政策、上司指示，或许还得面对工会的力量。然而你可以控制自己的承诺，你可以成为一个言出必行的人：你也可以监督每位组员都成为言出必行的人。只要你这么做，就能为其它的一切奠定坚实稳固的基础。

二、如何根据部属的个性分配工作?

工作情境

「没错，泰伦斯，我就是想不通。我让每个组员都参加了「授权」训辣；我找他们一一讨论过每个人的职权是什么，我说明了我期望他们做到哪些事情。结果现在搞得l团糟。有三个已经掌握诀窍；我不必再担心这三个。另外两个还满喜欢这套自王的制度，口《不过经常偏离航道，我得不时纠正他们、把他们导回正轨。还有六、七个比以前稍微主动一些，可是基本上还是采取以往的做法。剩下可怜的布鲁斯；他跑来我这里求助的次数至少比以前多出一倍。我真搞不懂怎么会这样!」我做错了吗?

许许多多的企业训练计画、管理手册、管理顾问和管理训练课程往往让人以为同一套方法适用于所有员工（以及他们的主管）。其实不然!!这个例子里的主管已经注意到这个现象。

事实上，每个人都不一样：你的员工既然是人，当然和别人不一样。有些员工希望多一点自主权：有些希望乖乖依照上级的命令做事。有些员工喜欢冒险：有些却尽量规避任何风险。有些认为愉快的工作环境是最重要的：有些则希望尽快领先他人。有些以薪水的多寡来评断工作好坏。有些则在乎工作性质是不是很有趣。这些差异讲也讲不完。

管理者的第一要务就是要了解他（她》手下的每个员工是怎么样的一里。做不到这一点就是极为严重的错误。

良方

了解你的员工、了解他们彼此间的差异需要长期的努力，你是无法一蹴可及的。

下回该怎么做?

提高属下的自主权当然会引起不同的反应，让我们来看看一位了解员工差异的主管会如何处理这个问题：

r8寻莉丝，你做这个简直如鱼得水。我只需要提醒你和配合的人协调奸，其它的就放手让你去做：如果你碰上需要我协助解决的问题就告诉我。」「乔伊，我很欣赏你近来所展现的主动积极，不过你努力的方向似乎和其它人不一致。我知道你想独立作业，但是除非你愿意和其它组员合作，否则我就无法放手让你去做。你必须找比利乔和裘安妮塔开个会，协调你们三个的负责范围，彼此好奸配合。只要你们三个配合得来，我就不必一直唠叨。」

「汉克，你做得还下错，和以前一样好。你跟我说过你希望争取较高的职位，我必须很明白地告诉你，如果你只是做得【还不错】，你并无法争取到你希望的职位。你愿不愿意和我讨论一下如何增强你的工作表现，提高你的竞争力?」「布鲁斯，我觉得你近来在这个工作小组里好象做得不太顺手。依我看来你并不喜欢自己做决定，如果真是这样，我们需要好好谈一谈，看看你是不是转到其它单位去会比较好。」这位主管充分了解他手下的员工，因此在鼓励员工时便能掌握每个人最重视的条件：独立作业、获得晋升、下求出错：：等等。如果你也想成功做到这一点，请参考以下的建议：①学习如何找出员工的差异并欣赏这些差异。管理者必须体认员工的共同点、下过分强调员工的差异，然而，体认并了解员工差异也是同样重要的。如果汉克最关切的重点是获得更高的职位，那么努力使他的工作环境变得更愉快很可能只是浪费时间而已。在你了解员工差异之后不妨更进一步欣赏他们之间的差异。