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第五章 企业经理人的资讯管理（第4页）

经理人必须非常谨慎于自己的言谈。即使是小心翼翼的言辞都可能被部属传来传去，传到后来完全不像你当初所说的。

记得，每当你得到真正重要的讯息要转达给部属时，你应该考虑用某种方式记录下来，好维持原貌!!像你的言论，而非「他说她在快餐店跟别人说：：」。

这并非表示，你不应该详细跟部属解释讯息，或回答任何有关问题。你可以准备一叠备忘录，记载你部属应该知道的重要消息，然后召开部属会议来讨论。特别是，当你的部属人数众多或他们经常出公差时：你可以用录像带记录员工会议或解释的过程，宣布的讯息也可以张贴在传统的公布栏上或电子邮件都可以。

六、与老板的约谈需慎重确切?

工作情境

「所以你认为，R计昼追行得相当好啰?」你问老闰。

「嗯，是的，的确很好。」他如此回答，一面心烦意躁地翻阅桌上堆积的公文。

「啊，你知道我们花了颇多时间在上头。不断试验那个新的资料库程序，而且引进所有我们精密绘图设备所需的东西，来制作固表。我也雇用了许多新人，对t些已经有经验的人来说，那是l项艰难的任务，因为他们l面必须做自己的分析工作，l面还要带新人。我很高兴你感到满意。」「当然，没问题。」他应付着回答。

「谢谢告诉我这些。R公司想必也很高兴。成果辉煌，大家开心。你真应鼓听听我们当初做演示文稿时碰到的难题。他们巨细靡遗地问我们从哪里收集资料，到由谁来负责恼人的数字，一样也不放过。但他们似乎在看到成果时很满意。等下周温蒂跟他们谈遏之后，我会再让你知道追展。」

「好，真高兴t切都顺利。你可以随时追来报告消息。」老板在你关上门的时候才抬眼瞥了l眼，然后又坐好继续批公文。

我做错了吗?

这个故事里有许多错误。

首先，你显然在不对劲的时机去烦老板。每当你想针对工作来个深入的交谈时，请一定要事先与老板安排好时间，或至少确定老板已经准备好要跟你深谈。

其次，都是你在发言，你的老板顶多只有附和你个人的好心情。比较多的状况是，他根本心不在焉。如果你再度看看这些对话，你就会发现，他从没说过诸如「干得好」的话。而「做得不错」或「真高兴事情进行得很顺利」这类你在不满意时会说的句子，倒挺多的。而这些并没有真正表达老板对你的工作的感觉。

最后一点是，你一直没有给你的老板一个有建设性的响应。即使你所问的是开放式问句，你也已经假设他的反应一如你。

空空的?还有，分析本身好不好?还是说明的部分较弱?我们是否应该多花点功夫，解释结论是如何得来的?」

但是别用盘问的语气。只要提供充分的选择，让非常笼统的忧虑更明确。你的老板可能无法指出他不满意什么，直到你步步逼近为止。一旦你切重要害，他当下就会指明了。

管理迷思

当然不可以。如果你刚完成了一个了不起的计画，无疑地，在你的心目中或其它人的心目中，那真是丰功伟业一椿，理所当然要给自己褒奖一番可是，即使如此，一定要花一两分钟跟老板研究研究，确认他也认同你的成绩。

拒绝犯错管理法则

不是所有的经理人都巴不得对属下挑毛病，可能只有你的上司刚好这样。

他是否总是夸奖你所做的大部分工作?即使你对自己并不满意?或者很糟糕的是，他老是不认同你的表现?

有些人不愿意批评别人，有时候是因为他们秉性善良，对任何人都往好的方面想。有时候，其实他们有很好的看法，可是不愿意与人发生冲突，想避免任何摩擦。

想知道你的表现如何，最佳的途径是自己去问。当你说出自己单位有哪些表现欠佳时，而能听到老板给予建设性的批评时，这就是在让老板开诚布公与你交换意见。如果他知道你不会与他意见相左，如果他知道你乐见他的看法，会加以慎重考量，而且，如果他看到你因为他的意见而有了更杰出的表现时，他将会逐渐乐于和你分享他的想法，这样子你们双方都会受益无穷。

七、采纳部属的建议及想法?

工作情境

「我很高兴看到每个人都同意我们应该处理这些输入错误还有没有其它问题?」你在员工会议上做了这样的结论，决定采用新的作业流程来检查并更正薪资给付系统的输入错误。

「我担心上丹尼斯说，「那些部分已经输入的错误该怎么办?我们仍然有责任更正薪资，可是我们无法确定他们的输入资料是否正确，除非给付时发生问题。听起来我们在这里有点像闭门造车。一

良方

一旦你有其它和老板商讨这个案子的机会时，可能是等到下周温蒂与R公司洽谈后，约个时间再跟老板谈。这一次，请让他来说，而你只管听。

下回该怎么做?

①跟老板约时间，不要因为路过他办公室就说将起来。即使你跟老板关系良好，也必须确信他有时间跟你说话，不会遭到干扰。

②分别描述计画中哪个部分你觉得十分满意，而哪个部分你很忧虑。用简短的摘要来带起兴头。他可能每天有数不清的计画跟决定要处理，除非这是个你们双方都息息相关的大案子。你不妨以此方式起头：「这是R公司的问题报告书，上面有他们要我们去年十二月帮忙解决的财产目录错误。我们先从会晤一些主管着手，研究他们认为问题所在，然后我们去拜访他们的店头市场，在现场做研究。」将你的结论做个摘述，然后再谈谈一两个进行相当出色的事，以及一两个你忧虑的事。你的忧虑不需要掺杂特定的批评，可能只是你不确定老板喜不喜欢的部分：「我没有跟所有的店经理谈过，因为我才刚开始尝试想取得一个具代表性的范例，而且不是所有的经理都有空跟我见面。我想过用问卷的方式来接触没碰面的经理，可是不确定这样做是否必要。一③征求他的建议，听听他对你的忧虑有何看法，以及他可能有什幺忧虑。请老板针对该计划给予回应。然后别再说话。给老板机会发表意见除非他另有审慎的考虑，那幺他会让你再说下去，而不告诉你他的想法。情形就像故事中的对话一样。

静默会令人感到不舒服。如果你不说，你的老板就比较可能会愿意开口，打破沉默。

④谨慎倾听。你的老板可能会大致说出他的忧虑，毕竟他并没有执行这项计画，可能会有些不清楚细节。可是他总是或多或少有些重要的响应。

你的工作就是努力让他的印象更明确。

举例来说，老板：「两周前我去拜访R公司时，他们似乎不太晓得事情的进展。你确定你的部属真的让对方了若指掌吗?」