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第五章 企业经理人的资讯管理（第5页）

老板是否暗示你与其只透过他们公司的人传达讯息，不如你应该亲自跟R先生谈?他是否暗示你因为讯息不畅通，因此他想自己跟对方谈?

问他就知道了!但是别只是问：「你希望我怎么做?」，你应该给他选择：「你希望我跟R先生谈吗?还是让你知道内情，好让你跟他谈?」现在他就会知道该填补什么讯息。他可以决定选用你提议的一种办法，或者他可以用你的点子，自己另想一个。

如果他说：「我觉得你的分析有点薄弱。」这样子事情更清楚了，可是和先前一样，你需要给他更多选择：「你认为我们需要提供更多的资料吗?那么衍生的费用怎么办?是不是让我们先想好多一点的可能性才做决定，而不要两手「我附议上派思发言，「我们可能什么都做对了，可是最后薪资给付仍然出错。我们要再深入探讨一番。」

「我不同意上你回答，「我们已经做成决议，准备要处理了，如果稍候发现我们需要做调整，再来做。可是我们不是要t次拯救全世界。」听完那个坚决的宣布后，部属们一哄而散。

我做错了吗?

部属通常会有不受管理阶层采纳的想法。你的部属知道：任务要如何达成、他们在跟进打交道、他们要处理哪些麻烦。当你否定或不层一顾他们的想法时，你可能会丧失使公司运转更好的有价值讯息。一旦你经常否定、下鼓励他们出主意，他们将下再提供任何想法。

良方

在你开始制定新的更正错误程序之前，召集你的员工，先肯定丹尼斯的提议：「当我正要着手修正新系统时，我才明白昨天我否决丹尼斯的提议是个错误我认为我们需要重新检讨他所提出的问题，考虑其它部门输入的资料。丹尼斯，你的看法如何？”

丹尼斯可能没有答案，可是他却有机会再度声咀他的忧虑。然后大伙儿就能一起来脑力激**一番。

下回该怎么做?

①定期给部属机会提出想法。把会议内容安排好，规画出解决问题的时间，好让部属知道他们不仅可以，也受到鼓励提出想法与批评。

通常，部属不愿意违抗上司。因此你要经常清楚讲明，你欢迎他们不同意你，而且你会慎重看待他们的意见。

②先倾听，不要做反应。当员工提出批评时，如果你表现出自我防御的态度，绝对会使得他们想反抗你。特别是，当老板的人，陈卫绝对表示你对反馈毫无兴趣。何妨给每个人一个机会受到倾听。当他们在述说意见时，你只管听，别做任何反应。如果员工不给你任何意见，不妨邀他们提出来。你只要开始采用这种方法，刚开始的几次，你会发现有一大堆人等着要看你有什么反应，才说出他们的意见。而那并不是你想要的。假以时日，你若能坚守鼓励大家提出不同意见，你的员工们将不会再觉得别扭，大家都乐于这么做，也能够发扬别人的想法。

④当你真的要表达反对意见或反驳批评时，一定要考虑周全，并且不要有判断在里头。要对事不对人。并且要以一种能让员工了解你如何历史事情的方式，来解释你反对的根据。

执行与通知。每当你接受一个批评意见，准备采行时，记得一定要感激提供意见的人。

你可以用其它的方式来宣布进行改革：「我已经想过派西的意见，决定我们应该执行这个改革。谢谢你，派西。我们将：：」你也可以委派他担任执行小组的召集人：「派西在处理这项问题时，已经花费了相当的心血，我请求他来担任这项计画的执行人。」或者，让他担任你从事改革的联络人：「派西是提议人，因此我们才有这项计画。我请求他在大家进行改革时遇到任何问题，都由他来告诉大家该怎么做。」管理迷思

有时候，你是具有特殊洞见的人，因为你对某个流程是否有利公司整体目标，拥有比较多的信息可以参考。或者，因为你跟其它部门牵涉其中的人比较熟。使你对既定但尚未宣布的改革知之甚群，但即使如此，拒绝接受反对意见或许谈不上是个坏的管理方式，但是它绝对不是个好的管理方式。

拒绝犯错管理法则

当员工相信他们的考虑事项受到倾听与重视时，他们会比较乐于接受决策。倘若员工不受鼓励去多用大脑，他们就不会去用脑子。他们很可能会遵照一个没有效率的工作流程去做事，直到有上层的人发现行不通的时候才来解决。透过倾听与注意员工给你的警讯，可以预防许多危机。

可是假如你不在意，他们也就不会在意。

八、同事抗议未将讯息传递?

工作情境

你经过琼林办公室时，他叫住了你：「吨，我有消息要告诉你。你有没有听说我们打算在未来几个月实施的新取得系统?普派罗对此很兴奋，可是依我之见，它要比我们现有的复杂许多。」

「嗯，”你承认，「我是有听说l些事情，可是我忙着年底的采购，我忘了告诉你。」「你是什么意思?你l直很忙?我们每个人不都忙吗?可是一有重要的事情，我总是会向你报告。为什么我却得不到任何回馈的回讯息?难道你觉得有老板给你做靠山吗?」

下将讯息通报同辈的经理，怎么说都不对。正如同琼林所说的，想要得到消息，你就得给别人消息。如果你不将讯息通报给别的经理，那么人家也不会愿意帮你。换另一个角度来说，如果你愿意跟别人分享讯息，他们也会比较容易与你分享讯息。你可以称之为「讯息交流的以牙还牙理论」。

更不幸的是，你的这种举措，可能会使其它经理以为你故事隐瞒消息，因为你跟老板关系匪浅或什么的。这种表现出高人一等的做法，只有坏处没有好处。就算你真的是因为忘记了传递讯息，不信任的种子已经因此深埋下来了。

良方

你可以用同样的对话来补救。先承认你没有通报琼林是错的，然后把你所知的一切通通说来：「你说的没错，琼林，我在昨天的部门会议中应该至少要提一下新的系统。可是，如果你现在有点时间，我烈以把我所知的一切通通告诉你。」下回该怎么做?

①随时保持耳聪目明，留意对你同事有利的治息。当然，你听到的每一件事情未必对你的单位很重要，但是对其他人可能不然。还有，要了解其它经理在从事的计画，这样子当你听到某些重要讯息时，才能够分辨出来，通报给他们，即使你可能对所听到的稍息并下全然了解。

②把收到的讯息记录下来。弄一本计画簿‘把相关的重点做上记号、用电子记事簿：：用任何一种方法都可以，总之要把讯息捕捉下来，毕竟你的记忆力并非永远可靠。

③养成习惯舆他人分享讯息。但这并不要你成为办公室的话匣子，而是说要你发展初一个同事讯息网络一网络中的人都信任你，你也信任他们。这些人是你分享稍息、激**点子、获得忠告与谘商的对象。而当你听到某些有用讯息时，他们的利益也是你想维护的。

㈣尊重别人的隐私一老板的和同事的。对有益于其它经理人讯息你要保持警觉，但同时也要对不宜分享的讯息保持敏感。包括人士议案：升迁、革职、遗散、私密决策以及其它你受到特别嘱咐不可说出去的讯息。

当你懂得何时该说何时不该说的时候，你也就是向其它经理展现出，你尊重他们分享给你的讯息，你也建立了一种对信任的尊重。最后，别人将会更加乐意和你分享稍息。

管理迷思

不给其它经理人分享消息，是一种不会造成立即麻烦的错误，但是恶果会在稍候明显地出现一当别的经理人不跟你分享消息，或是因为他们认为你曾经隐瞒过消息，所以也对你隐瞒。

拒绝犯错管理法则

事实上，在你成为经理人之前很久，你就已经知道要在事业上成功必须跟同辈及同事合作对同辈在管理方式上是如此，对同辈与同辈间的平行关系也是如此。