北派小说网

第四章 企业经理人的危机管理（第5页）

②说明这项工作对其他工作的产生的影响《不论是影响了部门的运作：还是影响到对客户的表现）。

如果克兰的工作是提供一份资料，让你了解部门的开支情形，他必须知道你想了解的程度是多少。如果你必须仰赖这份资料，做为调整部门费用的依据，克兰最好知道这项用途，对他的工作仓有帮助。

步骤三：让部属成为专家

你可能期待克兰的专业知识比你充足。如果任务较复杂、或是很重要，可以让他去受训。也可以让他参与会计部门的工作，一方面了解对方的实际工作情形：另一方面了解他所需要的信息从何而来。

在这个阶段，克兰不论在细节和层次方面都必须专精。但此处也最容易发生本节所描述的错误。让克兰比你更专业，是良好管理的终极目标。

管理迷思

有时候可以。如果你指派的部属曾经负责过这项工作，也很熟悉这项工作：说明太多细节可能并非必要，但这样做可以减少问题的产生。一般来讲，过度的细节说明只会使得部属迷惑，通常于事无补。

拒绝犯错管理法则

不论指派什么工作给部属，都不要忘了前面「步骤二所述的四个问题。为了使工作更有效率，部属必须知道工作的目标为何、何处可以得到完成工作所需的资料和工具、需要什么样的专业和技术，以及为什么要进行这项工作。只要传递这些讯息给部属，就足以让部属进行这项工作了。

七、员工推诿责任时该怎么办?

工作情境

手上拿着一叠报告，你语带谄媚地说：「杜铎，我想在我们部门里，有关趋势预测，再也没有别人比你更拿手了。」然后，你把问题丢过去：「我刚刚从克里斯汀那儿拿了这份报告。我想他用了一些错误的数字，以致推测出来的结果不知所云。你能帮忙看一下，然后修正适份报告吗?」

我做错了吗?

首先，要求杜铎修改克里斯汀的工作，是缺乏效率的。因为杜铎根本不知道克里斯汀所使用的计算方式。杜铎必须重新计算所有的数字，才能去核对哪里出错。

再者，更重要的是克里斯汀失去了改进的机会，甚至不知道自己做错了。克里斯汀不但失去了学习的机会，也失去求进步的动机。反正如果自己做得不够好，还有杜铎可以接手处理！

良方

找杜铎拿回报告。回去找克里斯汀，告诉他你质疑这份报告的准确度。然后要求克里斯汀和杜铎一起检查数字来源和计算方法，以便找出错误。

下回该怎么做？

让克里斯汀知道，他必须为自己的工作品质负全责。当你指派这项工作时，告诉他将所有的研究结果直接向你报告。

如果克里斯汀抗议「对于趋势预测并不了解」，就告诉他，你明白他还在学习当中。同时，也让他知道，你会协助他修改报告的结果。如此一来，克里斯汀就会明白，自己不但必须完成这项工作，也要为工作口叩质负责。

「克里斯汀，你的趋势预测结果，和这些数字似乎有出入。我要你进一步说明为什么不一致：或者，你可以重做一遍。」

克里斯汀一定不喜欢你这样对他说。他希望你至少把问题讲清楚，还有解决的方法。然而，如果你帮他把问题和解决方法都说出来，克里斯汀一定会失去修改的动力：也不认为第一次就应该把事情做对。

笔者的公司里有个职员，每次打字时总是打错一大堆。和上述相反，我们不再把错误圈出来，只是对她说「请你修改这份文件」。一开始，她很生气，认为我们不配合，故意这样做。但几次以后，她打的东西就变得完美无缺了。

这个职员一开始觉得我们不配合，因为她想把自己的责任推到别人身上。因为我们坚持让她对自己的工作口叩质负责，她的表现有了明显的改进。

如果克里斯汀需要指导，让他去找资深部属。不过，指导仅限于建议而已。如果克里斯汀对这件工作不熟悉，可能无法找出错误所在，也不知如何修正。不过，即使是这样，也要让克里斯汀自己重做，这样他才有机会学习如何独立作业并增进工作口叩质。

指导克里斯汀必须要能够指出错误之处，以便让克里斯汀找出解决方法。如果用「提示」的方式更好：「我想这项比率弄反了，可能因为这样，所以计算的结果怪怪的。」指导部属最好不要自己去修改错误：「你在这里把比率算反了。我只是把两个数字倒过来，计算结果就变得有意义了。」

自己亲身体验，要比观察别人的做法，学到的更多。除非克里斯汀有自己修改错误的机会，否则他永远不会有大幅的进步。

管理迷思

几乎不行。有的时候，因为时间紧急，而且工作必须百分之百正确，你可能想请别人来修改。

然而，即使是这样的情况，你也应该把东西还给当事人来处理才对。

拒绝犯错管理法则

改善工作表现，就如同部属常被要求的其它改变一样：除非得付出代价，否则部属并不会想改变。这些代价可能是负面的东西，比如被革职或是被大骂一顿：也可能是正面的，比方说被表扬，或是客户表现得很高兴。

红萝卜和棍子对于激励同等重要。避免负面的结果（例如：工作一错再错》，可以让部属愿意接受改变。但对长程的改变来说，正面的激励更有效。如果部属的表现有进步，别忘了赞美他、捧捧他。部属会更尽力去维持良好的工作表现。

工作情境

「崔西，我们现在得开始准备和C公司下个月。开会的事情了。要准备开会的场地和餐饮；还有，我们要和对方联络。也许还有其它我还没想到的事呢，」「没问题，」崔西回答道。「我想，由你来负责和C公司联络如何?我就负责所有的场地以及餐饮的安排。」

嗯，听起来满公平的。你同意了。「那么，下个礼拜我们再一起来检讨追度吧，」我做错了吗?

就实务的角度而言，你一个人无法完成整个部门的工作。这也就是你需要一群部属为你工作的原因。如果你让部属指派工作给你，会产生两个问题：第一：因为工作没有分派出去，你必须做更多的事。如此一来，部属可以做的工作量就变少了。

第二：你把决策权交给了部属。有时候让部属做决定并非芣奸，因为在某些领域上，部属比你更专业，因此由部属做决策卜会比你来得有用。然而，一旦你把决策权让给了部属，等抄改变了决策权的结构。部属变成了你的老板。

良方