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第四章 企业经理人的危机管理（第6页）

回到上面的故事里。当崔西说「由你来负责和C公司联络如何?」，你回答道：「等一等。」然后解释给崔西听：

「因为我已经决定好自己该做的部分了，所以才请你来负责会议场地和餐饮的安排。我负责了议程的安排，以及检查是否还要邀请其它客人或演讲人。因此，我需要你来处理场地和餐饮的部分，这样我们才能如期举行会议」崔西也许一个人就能够把所有工作扛下来：如果不能，她也可以找其它的同事帮忙。但无论如何，你已经完成了一次成功的工作指派。

下回该怎么做b

保持警觉。通常那些合作意愿最高的部属，也就是最擅长回派工作给主管的人。部属用各种机巧，试着回派工作给老板。他们可能就像崔西那样直接了当的说：「就由你来做这个如何：：?」也许他们会稍微含蓄一点：「我想，像联络C公司那样的事情，应该由层次更高的人来做比较适合。」「因为餐厅都不回复我，我正为安排餐饮的事情焦头烂额。你可以打几通电话给餐厅，用你的职权来恫吓一下他们吗?」

回派工作并非一定是以「要求」的方式出现：「我想，我没办法和C公司的高层人士联络。

恐怕他们只会派个无法做决定的部属出面。这样岂不是白白浪费时间?」在这些情况下，可以想见你是一脚跳下去：「奸吧，就让我来打电话我有把握能找到该找的人。」这个部属筒直是回派工作给主管的高手。部属并没有指派工作给你，是你自己自愿去做的!

当然，有些要求和暗示，是因为部属真的遭遇到了问题，故而请求你介入。身为一位经理人，你的经验和智识应该能够分辨真正的情况为何。

闪避回派工作的另一种方法，就是去解决部属提出的困境：「你不妨打电话给C公司的史丹普，告诉他为什么要召开这一次的会议。如果你觉得有必要，就把我的名字说出来我想，史先生会让该出现的人物都出现。L

你也可以建议找另一个同事来帮忙：“如果餐厅都不回你电话，可能是他们没兴趣做这笔生意。请凯蒂帮你打几个电话，看看别家餐厅是不是能和我们合作。」你成功地抗拒了工作的回派，同时也解决了崔西的问题。

管理迷思

当然不是。如果低阶部属一直无法获得对方的回复，就必须由你来打这个电话。你的职责不仅是推却不当的工作回派，还要分辨什么是工作回派，什么是真正的危机。

拒绝犯错管理法则

那些老是做着无聊琐碎杂务的部属，比向来总是有机会担纲整个计画的部属，来得容易回派工作给老板。独自担纲和做着片段式的工作，不仅给于部属的成就感截然不同，也会影响到工作的品质。

没有人希望老是做无聊的杂务。毕竟，不就是因为无聊，你才把这种事交给别人去做?不过，如果许多杂务属于整个计画的一部分，做起来就比较有意思，因为这些事还是和整个计画有关。

九、部属对工作挑肥拣瘦怎么办?

工作情境

「汤姆，丹尼尔下周要上的课程需要这些图表，你能帮忙完成吗?本来是凯恩的工作，可是她生病了。我不知道她什么时候能够来上班，怕来不及赶在下个星期前完成。」「我是不在乎，」汤姆回答道：「可是，这几天比利好象老是坐在那儿没事干。如果我可以画这些图表，比利也可以昼，说不定还昼得比我好。无论如何，我和丹尼尔一样都是老师。昼围表不是我的工作。」真令人失望。你重复一遍：「比利正好要追行另一个计昼。而且，我得随时让他保持机动性。不过，我还是可以让他接下这件工作。」处理完了这些事以后，你的心情难以平复。「什么叫做这不是我的工作?然后一推了事?帮忙就是帮忙，那可是工作职责的一部分!」我做错了吗?

错误就在于你所说的：「当别人有需要的时候，每个人都应该伸出援助之手。」每天都有许多的工作，而这些工作都不是写在所谓的「规定工作规范」里。然而，这并不表示这些工作可以不必做。

如果你让部属可以挑肥拣瘦选工作，你就无法控制部门的产能。因为有人不愿意去分摊别人的责任，有些重要的工作可能就永远无法完成。你当然可以把这些杂务都留给自己做：不然就是一直请那些好心的部属来做。问题是，难道这些人下觉得被你利用了吗?

良方

防范未然。如果汤姆回答说「这不是我的工作」，你可以这样反驳：「在关键时刻，协助他人是每个人责无旁贷的工作。如果你今天下午能够和丹尼尔谈一谈，了解他的需求，我会很感谢你上下回该怎么做?

告诉部属，他们的工作职责，绝不仅限于所谓的「工作规范」内所载而已。在部门会议里或政策宣达时，告诉部属每个人随时都要为部门付出所有的心力，并举几个协助同事的实例。例如：指导新人如何熟悉工作、或是接手由别的部门转来的工作等等。

以身做则。让部属知道，当他们工作负荷太重时，你乐意为他们分担工作。

当你的部属因为要完成某项工作而加班时，你是否也会留下来，看看是不是有什么需要帮忙一的地方?

当工作从别的部门转过来时，你是否会卷起袖子，协助部属分配并完成工作?

奖励协助他人的部属。让部属知道十如果他们愿意协助其它同事，去做不属于自己工作规范的事情，就会得到奖励。

让那些留得很晚的部属有特别的休假。周末时到公司去，协助那些为了完成重要计画而加班的部属。

如果汤姆志愿完成图表，别忘了给他一些赞美。可以在部门会议里表扬他，甚至给他一些奖金。

把r合作」和「乐意协助他人」，当做考核和晋升的重要项目之一。

不要只回答「不行」。只要部属用「这不是我的工作」来推辞任务，要把你反对的理由讲出来，而不只是说不行。身为部门主管，你当然明白，部属并不认为，你会把和部门功能完全不相干的事情交给他们。例如，你不会叫一个计算机分析师去做警卫，你不可能叫部属去做他们完全不懂的工作。但是，你总可以叫分析师去完成他们自己提出来的问题：也可以叫柜员去换他们自己的印表机的色带；要一名擅于制作图表的老师帮忙另一个老师，当然可以。

管理迷思

若部属有合理的拒绝理由喜田然可以。比方说部属缺乏这项技能、有其它更急的任务要完成，这时候就可以请其它具有这项技能、或是刚好有空的同仁来帮忙。先掂掂这些理由的重量，再分派工作。

然而，「这不是我的工作」完全不是合理的拒绝理由。部属拒绝并非因为这项工作和自己的专业不相干，只是出于个人怕麻烦。事实上，「这不是我的工作」这样的拒绝方式，像是伪装过的权力角力。到底谁才是这个部门的经理?

拒绝犯错管理法则

如果部属对部门有向心力，拥有共同的目标和愿景，他们比较不会拒绝对能够达成这些目标的工作指派。部门的愿景并不只是用许多好听的字眼，勾勒出的美好未来。应该是你以身作则，让部属知道有了他们的贡献，公司才会成功：它建立在你对部属努力工作的赞扬和嘉勉。一旦部属拥有共同的愿景，他们就不会以「这不是我的工作」来拒绝任务。因为这项工作关系着部门的成功与否，所以不管由谁来做，都是一样的。