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第九章 设立能力目标或结局圆满（第9页）

费希尔博士请教瑞德·怀特布鲁，他会如何处置这封信。地回答：“我会回胡德先生一封信，并在信上引述本州学校法第四○二条D项第六款：‘教师得使用合法父母所有的管教权。’我想，这就可以让奥图·胡德心服口服了。”

葛丽丝·劳佛乔艾小姐运用高度的谅解和札实的教育理念，为信中的问题提出明智的解决方式。而瑞德·怀特布鲁的回答不但充满敌意、缺乏谅解，而且提出的意见甚至会招致反效果。

班·费希尔博士非常荣幸，有机会可以事先了解葛丽丝·劳佛乔艾小姐处理问题的作风。她当上益精市小学校长之后，不但备受该学区居民的爱戴，而且也博得了学校里老师及学生的尊敬。

当“爱”与“技术”携手合作时，且让我们拭目以待一件杰作的诞生。

——瑞德（C。Reade）

运用“彼德预演法”的机会比比皆是。你可以请求员工协助解决高层次的工作，可以提出一些问题，请地设想解决之道。透过类似的练习问题，你可以对员工有较深入的了解，以判断他是否能胜任新职。

以小见大。

——塞万提斯（M。Detes）

任职于国际贷款与信托公司的龙尼（B。Loanee），是一流的帐务人才，每一分钱的来龙去脉他部记录得清清楚楚。该部门的经理比尔·福德为了奖励地优异的表现，于是决定升他为贷“款顾问。龙尼接任新职后，证明一名杰出的会计，并不一定是一名杰出的放贷昔。但是，他对每家公司如何冈误用资金，而终至破产的经过，倒是记录得完整而详实。

成功曾使许多人失败。

——亚当斯（C。Adams）

彼德处方四十七

彼德戏剧法：模拟未来状况。

“角色扮演”往往能抓住实际状况的精神，而参与者也会表现出将来遇到类似情形时，他所可能采取的措施。

团体动力、社会剧以及心理剧。全是没有脚本可循的角色扮演活动，大多数参与者的表演，部和他们在真实生活中的行动相去不远。管理发展界已经开始受。益于这类模拟训练，而最好的运用场所是工作坊之类的研讨会。在此，参与者都非常能够进入状况，而巨轮流扮演不同的角色。每个人都有机会扮演管理者的角色，和心胸狭窄、要求繁多、爱抱怨、爱淮媚等形形色色的员工周旋；或者扮演不体恤下情，又反复无常的上司。这些模拟演练能够相当真实地反映出，每个人在碰到实际状况时的反应。透过角色逆转与扮演不同角色，参与者就有许多机会增进演技。参与者也许会扮演一个经理，学习应付谷式各样的人物，例如：野心劲勃的竞争对个、要求严苛的总经理、挑剔难缠的顾客和不负责任的属下，地会从各种演练机会中，反映出他碰到真实状况时的可能反应。

别相信袋子上的标签。

——富勒（T。Fuller）

彼德处方四十八

“彼德请愿法：尝试临时实验性升职。

当一个人从他胜任愉快的职位，被调升到一个他无法胜任的职位时，真是一个悲剧性的错误。想把他降回原职，几乎是不可能的事。

如果处理得当，就可以将尝试性升职运用在类似情况中。当公司出现空缺时，符合资格的人就会受邀申请试用。在试用期间，公司鼓励他尽量提出个人的感受、满意程度与挫折感。在试用期接近尾声时，这名有希望升职者就能做一番实际考虑，决定自己要继续留任，或者退回原职。但是这种情形，只可能发生在以健康的态度看待人性化价值观的组织中。重视“往上发展”的传统价值观，会对“彼德请愿法”的运用，产生若干限制与阻力。

深思熟虑并非蓄意拖延。

——圣经德训篇

彼德处方四十九

彼德宣导法：培养新人选。

让有希望升迁者为未来做好万全准备，就可以大幅提升他胜任的机会。

“当一名推销员升格为经理之后，他必须培养出一套全新的工作技术与态度。他必须学会在规划行销领域、促销活动，以及记录系统的同时，也能处埋一些抽象或象征层次的问题。身为一名管理者。地要透过别人的成就获得满足感。许多杰出的个人表演者，很难从独立完成工作的角色，转换去管理他人。

若想帮助推销员、技术人员、工程师或其他专业人员，成功地转型为能干的管理者，第一个步骤是先界定工作的性质、必备条件与成功的因素，以便于升职者订定目标，并评估工作表现。推销员和工程师往往认为，升职不但能提高名望与薪资，也是一个成为具有权威与高位的推销员与工程师的大好机会。为了避免产生类似误解，升职者最好能够认清，过去的工作和做一名贤能管理者的职责，简直有天壤之别。身为一名管理者，地再也不能因自己精湛的专业表现获得满足感。他必须借由动员、发展及整合部属的工作，致力于整体的共同目标，而后，才能从部属的整体表现中获得满足感。

事前和可能升任的经理人选，讨论一名管理者在管理、态度和行为等方面所必备的基本条件，可以提高他成功适任的机率。有些人也因此发现，自己不适于担任管理性质的职务。但无论如何，事前的宣导都能提升未来的表现。

任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可称之为进步，这是我们唯一可供衡量的尺度。

——李普曼

彼德处方五十

被倔理解法：用第三只耳听。

当一个组织要征选新成员，或拔耀组织内的老成员时，“面谈”是相当受欢迎的一种征才方式。

在我称之为“征才启示U”的事件中，应征者是一名正在求职的失业者。事实上，他是想从“无业”阶级，升格为，‘适才就业”阶级。“适才”是个相当主观的字眼。你永远不知道，求职者是否会将你所提供的工作机会视为歼级。有时候，你必须在很短的时间内，评估求职的“急切系数”（Desperatio），以决定该提供什么工作给地。

在“征才启示E”中，应征者已经拥有一份工作，现在他求职的目的，是想在你的组织里寻求升迁机会（体系内升级），或者他想从另一个体系跳槽到你的体系中（跨体系升级）。

一名干练的面谈者，能够正确地应用体系设定的标准，判断哪一名人选适任，或合乎升级条件。面谈是评估人选的过程中，相当宝贵的一环。你可以借此判断，是否满意应征者的谈吐与风度。请切记，这只是你个人的主观意见。此外，面谈不能取代我们先前讨论过的一些技巧，也不能因此而忽略了应征者的学历背景、技术能力、推荐信、工作纪录，以及医疗报告等资料。

重头戏在面谈

每一次的面谈，其实都是一场小型的剧场表演。应征者卖力扮演能干的雇员，面谈者则是评估其表现的剧评家。