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第三章 公司的成功录（第1页）

第三章：公司的成功录

第一节、适合中小企业的福利措施

在这三大法宝中，中小企业最不愿花费资金解决的就是福利措施。但是，如果从员工的角度来看，他们要长年在这家企业工作，最关心的就是福利措施。提高工资和增加休假日，都好解决，而员工住宅和独身宿舍则与公司的房地产密切相关，这是中小企业最头痛的。

我所知道的一家企业，将办公地点迁到郊外，员工食堂就显得很重要，那里适合员工用餐的餐厅很少，而且总是人满为患，服务质量也很差。这家企业的经理经过多方考虑，最后选择一家餐厅谈判：“我们公司准备包你们店用午餐，费用一半由我们公司负担。这样，80多名员工有大部分将来贵店用餐，请贵店帮忙加以解决。”餐厅承接下来，给店里工人提高了工资，解决了服务质量差的问题，又着手解决饭菜单调问题，增加了一些风味菜。这家企业很好地解决了用餐问题，不仅如此，还把本来准备建造员工食堂的房子改为茶座和酒吧。茶座从下午2点开始，酒吧从下午6点开始营业，员工们可以在幽雅的环境里，用很低廉的价钱，静静地喝上几杯，使员工间关系更加密切。

在英国，有些公司有比较优厚的职工福利待遇，然而英国最有效率的马狮零售公司却与众不同，它系统探讨的是那些影响到职工行为的“促进因素”。这些因素包括：尊重工作人员、注意工作人员的实际困难，承认和鼓励工作人员的努力和贡献，经常培训工作人员以发挥他们的才能。该公司和坚持的一条原则是，对人的照顾和关心。公司创始人米采·马克士说：“只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。”

因此，在近100年中，马克士·斯宾塞这个大公司，没有发生过行业性的大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，毫不受干扰，业务蒸蒸日上，真是件了不起的事情，受到了人们的饮佩和羡慕。马克士·斯宾塞公司没有工会是它的最大特色之一。这一点区别于英国大多数企业，公司并不是反对工会，而是强调人际关系的管理。从而形成了非常好的工作条件和人际关系。一个管理人事的经理回忆说：“有一次，一个当地工会的高级职员要我为他安排一次与商店员工的谈话。我安排了，并详细地出布告通知大家，结果我对他非常抱歉，因为没有人来。后来，我请他在公司的饭店里吃午饭，坐在营业员当中，店里令人愉快的情景感动了他，此后我就没再听到他说要来了。”

该公司认为“福利”首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事说：“我们照顾关心员工，并不仅仅给予福利。”这就是说，照顾员工是目的，福利是手段，出发点是人的关系。为了优先关心员工的福利，公司采取了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过了与之竞争的其他公司准备给而还未给的福利。该公司于1934年就成立了福利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论8件事，大多涉及到员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等等，有时还提供法律性或医务性的咨询和帮助。

福利委员会有一个令人注目的特点，即预算不封顶，费用不受限制。该委员会由9人组成，都不是董事，但却有充分的自主权来处理一切困难和灾难事件，他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严重，都不愁无人相助。委员会对9O％的事件可立即作出决定，在任何情况下，对所有的事都能尽快作出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。

为此，公司为有这样一个委员会而感到自豪。马克士·斯宾塞公司1。3亿的股份属于23500O个股东所有，绝大部分都是个人小投资者，有7O％的股东所持股在200O股以下，最大的股东是咨询委员会，其股份占总数的7％。公司的董事们占有不到0。5％的公司财产。公司的22000个员工，按照公司的盈利分配规划，都成了股东。