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训练魔鬼一样打造人才（第1页）

训练魔鬼一样打造人才

魔鬼式训练创立之初，多少带有一些宗教的修炼样式，并且是一种比较残酷的体能和耐力训练，它过分强调了体育训练。其最大的特点是：凡是新的，都要拿来。现在，魔鬼式训练逐渐被商业软化，并保留了它早期的强硬训练，将其残酷原则进行吸收、消化，转用到商业素质训练上来，从而使训练变得更严格、更有效。

IBM公司为使新进人员进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收进去的员工，都要进行公司信念的教育。因为训练过程非常艰辛，有人称IBM的新员工教育训练是“魔鬼训练营”。除行政管理类人员只有为期两周的教育外，IBM所有市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式；了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意；一个人的素质教育训练，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。如果是被分配当销售人员，就必须进一步接受为期12个月的初步教育训练。教学方法为现场实习和课堂讲授相结合，75％的时间在各地分公司中度过，25％的时间在公司教育中心学习。销售教育训练第一期课程为销售政策、市场销售实践以及计算概念和IBM公司产品介绍。

第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师。全部考试合格，学员获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6—9个月的业务学习。

IBM的这些做法听起来奇怪，其实并无怪异之处。当今的时代已进入知识经济时代，公司之间的竞争常常体现为知识和人才之间的竞争，想在市场竞争中立于不败之地的公司都必须非常重视对自己的员工进行不断的教育训练，要求他们树立学无止境的信念和习惯。

因此，尽管很多企业招聘人喜欢找熟手，一来就能为企业直接创造财富，但IBM愿意花很大力气招聘年轻人，尤其是从校门直接招收大学生，不惜承担培养责任。IBM喜欢年轻人，因为lBM相信自己有一套非常好的教育训练机制，可以让这些年轻人在IBM非常快地成长起来，担任重要职责。

I：BM的员工训练是如此严格，现在已经成为施乐总裁的大卫仍然记忆犹新。在他刚进IBM时，IBM并不像今天这样兴旺，但却显出了注定要兴旺发达的迹象。大卫参加的第一期训练是在纽约州恩迪克的一个废弃的汽车修理厂里进行的。他们这个班叫机械操作班，共有39名学员。学习时间为7周，教学水平是第一流的，学员之间的竞争也是残酷的。这使大卫想起了在海军时的情景，他们将你的成绩写在训练室外面的黑板上，这样每个人都能确切地知道他人的分数。在：IBM的训练阶段，谁通过了考试、谁不及格同样也不是秘密。

大卫现在已是个有了家室的人，然而在他的内心深处仍然有一种害怕被解雇的恐惧感，而正如他所察觉的，IBM善于尽可能地利用这种恐惧感，来鞭策学员们最大限度地挖掘自己的潜能。事实上，如果你不符合要求，他们在课堂上就会将你解雇，大卫就亲眼见过这样的事。一天，一位训练经理走进大卫所在的教室，用手拍了拍一个没达标学生的肩膀，示意跟他出去。这是大卫最后一次见到这位同学，当他的同屋生回到宿舍，发现这家伙的所有行李都不见了，他就这样不声不响地消失了。这好像是中央情报局或飞碟之类的所作所为。

大卫和其他学员在第一阶段的训练主要是学习如何使用会计电算机，以利于这种产品的销售。虽然课程有相当的难度，但大卫最终还是应付下来了，在训练结束时，大卫在39个学员中名列13，这对他来说是相当不错的名次。

训练结束后，学员们还得干些配线的活计，大卫的工作地点是罗彻斯特石油电气公司。在这之后，他们进入了第二所训练学校，学习推销术。大卫在那里的名次同样也是第13位，训练期间，学员们必须在其他学员面前表演自己的推销术，在这样一个紧张的氛围中，每个人的压力都很大。

1955年4月，大卫完成了训练计划，公司分配他负责罗彻斯特部分地区的推销工作。经过了这样的魔鬼训练后，大卫觉得，从许多方面来看，他生来就是干推销的料。对越看重的人才，担子加得越重就越能锻炼出其真实能力。

不要怕给员工增加的压力过大而给公司带来损失，要有本着为公司的发展壮大而不惜付出代价的准备，也就是说，要不怕暂时的得失。对看好的苗子，只要他确实有提升的潜力，担子加得越重越能判断出人才的真实能力，就越能在短时间里培养出精英人才来。

索尼发展到今天已经是驰名世界的名牌，它从一家仅有20人的小作坊发展成为拥有10万人，年销售额达300亿美元的大型跨国公司，目前，其商标已在175个以上的国家登记注册，产品在全世界销售。但是索尼公司并不具有像可口可乐公司那样的传统企业的悠久历史，以及这类企业所经历的企业制度的变革，它的起点仅仅是在二战后初期，几乎与日本在战后废墟上的崛起一样。因此可以说，索尼公司能获得令人瞩目的成绩，与其重视人才、重视培育人才，不拘一格地汇集、培育英才脱不开干系。

公司最初的几位创始人，盛田昭夫、井深大和成田光三等人对发现和培育人才倾注了大量心血。就是在他们的努力下，公司培育、聚集了一批杰出人才，为索尼品牌的崛起做出了巨大的贡献。井深一向主张“压担子”式的人才培养方法，他经常将自己对新技术的构想告诉技术开发部门的有关人员，希望他们沿着自己的构想进行开发研究。井深也常把自己对如何解决技术难题的灵感或直觉告诉身边的人，让他们去发挥、去落实。他重视那些肯于动脑筋、有创见的员工。对那些只能完成所交给任务的人从来不予重用。

索尼公司的许多担任重要职务的管理者都是早早挑起担子，在实践中积累经验，迅速成长起来的。

森园正彦毕业于东京大学第二工学部，毕业后在西川电波公司工作，后来进入索尼公司。他一来就参加了晶体管收音机的开发研制，接着又担任了录像机研究设计队伍的负责人。录像机研制成功后，森园又被派到索尼美国公司任工业电视部部长，负责推销录像机。他带着美国职员到学校、军队机关和医院等单位，传授录像机的使用方法，介绍用途。克服了许多困难，完成了销售任务。经过几年磨炼，他不仅精通技术，参与开发试制产品，而且熟悉市场，掌握了推销技巧。后来升任索尼公司副总经理。

高崎晃升原来是东北大学的副教授，也曾在金属研究所担任研究科长，当索尼公司开发晶体管收音机的研究人员不足时，井深大和盛田邀请高崎进入公司，担任仙台工厂建设项目的负责人，并且负责组织生产亚铁酸盐。后升任索尼公司的常务董事。

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卯木肇是盛田从一家石油公司拉来的。在石油公司，他的工作长期得不到重视，五年之内，连总经理都没见过一面。到索尼刚刚一个月，盛田就亲自委派他去非洲开辟市场。卯木担心自己是个生手，怕完成不好工作。盛田告诉他放心去干，边干边学。

在盛田的鼓励下，卯木肇在埃塞俄比亚、苏丹等七个国家搞了大量市场调查，获得了充分的第一手资料。为使标有索尼产品顺利进入非洲，他精心设计销售方式，不同国家，选择不同的宣传重点。经过一段时间的了解，他认为，非洲国家与日本相距遥远，而且多数国家的外汇有限，在这种条件下，转让技术比直销产品更有利于扩大索尼的影响范围。他在向这些国家推广索尼的产品生产技术方面，做了大量工作，在这些国家建立装配生产线，降低了索尼产品在当地的价格，取得了良好的经济效益。

在卯木肇的努力之下，索尼公司与南非、苏丹、尼日利亚、乌干达等许多非洲国家建立了友好关系，使索尼商标的产品在非洲市场上保持着较高的占有率。

从非洲回来之后，索尼公司又派卯木肇去最重要的海外市场一一美国，担任推销员和广告经理。在美国10年的工作中，他几乎跑遍了美国的各大城市，积累了丰富的经验。

从非洲到美洲，从发展中国家到发达国家。卯木肇熟悉了各种经济发展水平国家的市场，熟悉了国际贸易实务。从美国回日本后，他负责公司的国际市场工作，挑起了更重的担子。