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二十一什么是管理中最重要的事情（第1页）

二十一、什么是管理中最重要的事情

阿尔福莱德P·斯罗恩JR

每一位经理人迟早都会认识到他本人不可能对每一个需要做的事，事必亲躬。在认识到这一点之后，他就第一次成为一个经理，能够控制制众多的力量。这种必要的转变发生在我身上，是在我协助约翰·哈尔特完善他的台球生产机制时。当时有的一些专利是用他的名字，有一些是用我的名字。像这样的工作，包括强化集中学习等，可以以一个个人的力量来完成。

随后，汽车工业初露倪端。我们认识到，仅仅为体育运动制造象牙台球的最原始动机可以转变为用钢材生产滚轴，以用于更为广泛地用于更常见的商品。

那时的旋转轴根本不像现在这样理所当然。最早的设计是基于这样的假设，即汽车有一个简单的涂油的象剑一样的轮轴。但是这种假设不久便消失了，因为汽车的车速在飞速上升。出售滚轴给汽车工业的先驱制造者们成为很容易的事。

通过直接的长期接触，我可以一个人作掉大部分的销售工作。在这方面，又一次，我作为一个个人可以成功完成自己的工作。一回到商店，我甚至可以帮助规划工厂。

但在那里，个人完成工作的能力不足以应付了。哈尔特先生和我都不能单枪匹马地完成生产。如果我们希望将事情作好，就不得不依赖其他的人，激发他们的个人工作热情，同时使大家良好地合力协作。

直到那时，我是一个工程师，一个设计师或者一个推销员——但不是一个经营者（经理）。即使一个最基层的经理也必须学会如何去激发与他一起工作的人的工作热情。

自然，我的态度的转变不可能一夜之间完全转变。我们从某种意义上说是挣扎前进，就像一个男孩被扔到水中去学游泳一样。但不久，我们就得出了这样的原则：工作必须由他人完成。基于这一样的认识，我们不得不想方设法去激发工作者的动力。

这仍然是我所学到的最为重要的因素——即促使工作者既怀着个体的热情和动力去思考和工作又能和其他人进行很好的协作。

这条原则在我所管理的后来的别一个更大的单位，同样重要。而在再后来的一些单位亦是如此。我发现这条原则在所有的行为中都非常要，不管是生产，设计规划，购入或销售，甚至当一个单位只有几个人也是如此。

我认为，我现在所管理的公司，如果没有对个人动力的激发，那将是不可想像的。

当通用汽车公司形成之时，它是一家私人拥有的公司，拥有证券或控制着各种公司的证券。它现在完全拥有这些公司的财产。它现在不仅是一家私人拥有的公司，而且是大规模经营公司。这家公司已变成合并组成的大公司。但是有一件事情，我们是永远不会使之合并的。我们合并了许多工厂和独立公司的资产，形成一家大的联合企业以进行金融管理。但我们永远不会合并各个单位的全体员工。我们已经让各个单位员工充分发展他们自己的企业精神和工作动力。我们今天的卡迪莱克公司已不仅仅是工厂，部门甚至是设计与专利的集合体，它是人的集合体。我们可以拆毁卡迪莱克工厂的大楼，然而我们却可以使得我们的卡迪莱克汽车在我们组织中完好无损。因为他们已习惯于组装汽车。在生产组装线的团体工作中获得训练。工作至上的巨大热情的信念，把他们结合在一起。他们被留给自由的空间通过他们自己的热情来发展它，所以他们感到那都是他们自己的。布克或其他的我们的汽车也是如此。每一个公司都是通用汽车公司的组成部分，但是他们之间的关系不是合并而是协作。他们就象一支军队中不同的团或是一个团中的众多的连。他们有一个共同的目标，但每一群体又必须保持自己位置和动力。

以这种方式，我们完成了大多数工作。每一个单位都在整个程序中完成一个特定的部分。事实上，我们众多组成单元的每一个都在为特定群的顾客提供一种产品。这些顾客群按照产品的特定战略价格分层，相应地作出划分，从1000美元以下到3000美元以上。我们生产的产品在同一价格层次上不会存在，自己彼此间竞争。

每一个单位都有清析明确范围划分，并同其他单位部门协调进行。所以我们的员工们都很愿意与他人进行合作协调，而不失发挥本身功用的个体积极性。

我们肯定会遇到在如何对待我们的员工的两种态度的选择。我们不得不在两种组织模式中选择：合并还是协作。

在一种组织方式中，政策和方法在高层被决定，命令被传达下去。

另一种管理模式来自于基层并且能够激起个人的动力。

我们选择了协作方式，这种方式甚至可以应用于我们的小公司。出于效率的考虑，我们有意选择将众中小规模的单位集合起来，使之很好地协调，而是形成一个大的合并的企业。

这样，我们避免了很多大企业的错误，而从小企业的优点中获益。

是否这些众多的单位是成为拥有自己的决策者的分散的公司还是被一个一个地合并，每个工厂的总管理者有完全的决定权。无论他头衔是总裁还是总经理，每个决策阶层的首脑都绝对地为它的行为，它的成功与失败负责。

甚至对来自最高管理者办公室的建议，一个决策阶层的首脑也有接受与拒绝的自由——即使他只是偶尔拒绝。

开始，我们中的很多人认为这太理想了，以至不可能成为真的。有些人害怕既使我们希望这么作，但我们也不可能真正实行。他们试探性地发动他们的大脑作出重要决定，但同时又总是留心，最高管理者的决定，认为在某一时候会收至最高管理者的决定，或者收到一条与自己的决定相抵触的命令。

这样的事情是不会发生的。我们不会发布命令。自从我成为这家公司的执行首脑，我从未发布过一条命令。

总裁的取权包括发布命令，但我从未使用过它，也不打算使用它。命令可以从不同的主式产生，以后我会作解释。

当我的经理们看到我并不颁布命令或行使否定权，他们开始与更有信心地作出决定。一旦确定他们的计划是与公司总的政策是致的，他们便立即将他们的决定付诸实践。他们开始更自由更有效地思考和行动。

很多次，我们感到强烈的**去插手介入，按照更快的方式，按照我的思维方式去做事情，但我们还是使用了耐心。如果，在任何时候，我或者总裁办公室的任何其他人介入，突然发布一个命令，我们的进步就会停止。人们就会证实他们的担心。他们会不仅停止前进，并且会后退。他们会把所有的决定都留给我们来做。这些工作一个人或几个人来说将会太繁重了。

所以，选择我们这种作法是绝对必要的。我们没有中间路线可走。我们不能一会采取这种方针，一会又采取另一种政策。我们不能主要采取一种政策，偶尔也有些例外。

我们从不发布命令。自我就任这家公司的执行总裁以来，我从未发布过任何命令。

我必须绝对地去鼓励我们员工的创造动力。如果他们的权威是如此完全的。我们不需要强迫他们去使用他们企业内部的组织方式，尽管他们发现这些组织方式都是非常有价值的，而且推荐了他们。

我们努力在组织中尽可能地推行独立和创造性的原则。我们甚至可以促使我们的机械操作工人和手工工人人们激发创造力。