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第九章 有效激励你的员工（第4页）

要一个人在一颗米粒上写下一百首古诗，这是比登天还难。但是有人做到了，他解释说，他刚开始也和我们一样，觉得这是不可能实现的事，但是他经过坚持不懈的努力，数年后，终于把这个原以为不可能实现的奇迹放在了我们的面前。可以想想，一个人的毅力和潜能只要能挖掘出来，真是不可估量的。

水能载舟，亦能覆舟。一个公司，如果你的部下非常支持，愿意与你共进退，那么公司的前途将是不可限量、繁荣昌盛的。相反，如果你部下不信任你，或者是不够自信，难以委以重任，那么可想而知，你的公司将面临着危机，所以要防止这种现象的出现，最好尽量使你的部下产生自信，积极的鼓励他们，并尽可能的挖掘他们的潜能。

第六节尊重产生价值

许多研究表明，如果老板夸奖一名员工工作得好，那么这名员工的工作士气会大涨，而且表现非常积极。其实夸奖是对其工作的一种承认和尊敬，是否承认其在工作中起一定的重要作用会建立或破坏他对工作的信任。许多员工在开始为某一公司工作时他们都会竭尽全力表现自己的才能和雄略，以期望自己成为一名合格高质量的员工以及与公司建立长久良好的关系。如果这些愿望及努力不被认可的话，他们就会有一种受伤害和受骗的感觉，于是就开始打退堂鼓，即使是老练的员工，如果经常得不到承认，他们也会有被骗的感觉。有时候有些上司常常认为员工的努力工作是为了换取钱财和生活用品，但是确有许多员工是真心地投入工作，即使是搭上自己的时间和精力。所以如果上司及合作伙伴不承认他的工作时，这些员工往往会渐渐丧失工作的热情和积极性，长此以往，工作士气大跌，产量下降，缺勤率大大上升，员工们越来越觉得悲伤。

许多正式、非正式的方法可以让上司区别承认员工的工作努力。前些章中提到奖励和技能激励都会被提到。这一章节中我们主要讨论“称赞”。

1不会花一些时间去称赞员工的工作。

管理人员应该尽可能地去区别承认好的工作者，并给予每一个员工尊敬。遵循以下步骤：

给他一些小小的称赞及亲切地拍拍他的肩膀，尤其是在公共场合，要比批评或忽视某人的工作要好得多。这样会让员工感到自己很特殊，这是人的本性。如果你们公司有新闻简报，那么最好登一些有关员工的故事，比如某人的生日，某人的婚礼，以及孩子的出生、毕业等。如果员工受到了称赞，他们会觉得他们是在一个和谐的气氛中工作，而不是在批评、挑剔的环境中工作。有这样一个公司，经理与员工之间、员工与员工之间经常使用这样的一句话“你做得很好”，这样做是否有用？你可猜猜看，试着这样做，在称赞前后分别注意观察一下员工的不满及表现，是否有所不同。称赞还可以消除员工的怨气和敌对心理，当他对你有成见时，一个真诚的称赞会让他变成为喜欢，对你开始有所好感。无论他做得好还是不好，试着表达你的钦佩，跟他们谈论他们感兴趣的事，试着对一直困扰他们的问题给出一些有帮助的建议。所有这些种种都是以前从未发生过的。

一定要有诚意。表面的恭维表面的称赞不会起作用，当你这样时，人们知道你在骗他。称赞一定要具体，毫无诚意的恭维以及轻佻奚落都会适得其反的。比如，“你让大家都很愉快”这样说要比下面的说法好得多，如“你做得很好，这一次。”，这样说让人觉得是无丝毫的诚意，真挚有点奚落的感觉。

适时地给予表扬。一旦你看到了好的行为，应该当场给予称赞，正如上文提到，尽可能在公众面前表扬。

大概内员工有某些成就时，要送他们祝贺信，并保留一份复印件在员工的档案里。

将称赞个人化，让他们知道你能认出每一个员工。记住所有员工的名字，当你说：“我知道你是一个很重要的员工”时，这是非常有利、十分让人信服的一个方法，所有的上司都应该知道自己下属的名字，许多公司为每一张桌子设有姓名名牌，为每一份职员制作身份徽章，这样做不只是为了安全问题，这样做还可以让每一位员工都认为自己是公司有价值的成员，而不仅仅是工资表上那些没有生气的姓名。注意一定不要忘记他们的名字，不要拼错或读错。这样你会赢得他们的尊敬。

让你的称赞与员工的成绩相符。如果被表扬的工作涉及到不只是一个人，那么对于每一个的称赞要夸大一点，“如果没有你这次工作永远不会做好。”

2不会表现你对员工的尊敬、尊重

除了能被更好认出之外，每一位员工还期望能从管理人员那里获得更基本的东西—经理应该知道，但常常忽略的东西—尊敬、尊重。比如，我们所接触的某些公司常常把自己的员工区分为两类，一类是“专业人士”，一类是“办公人员”。尽管“办公人员”常常指的是秘书、公务员以及一些非行政人员，但是往往让人觉得除了“专业人士”外，其他人都是“非专业的”。另一方面，我们所接触的某一航班的公司，他们把自己员工都称为“同事”，这使得所有的员工都感觉自己很受重视，是组队中不可缺少的成员，表现你对职员知识、技能的尊敬。实际上就是要尽可能多地了解每一位员工的工作，称赞他们，尊重他们。

第七节群策群力，发挥集体智慧

韦尔奇坚持要求通用电气各个部门的领导者采取一项史无前例的举措——站在他们的员工面前一一倾听他们的意见。开始时，这种做法很艰难，因为这种对话显得很不自然。经理们多半对将“管理权”交到基层无名小卒手里的做法不屑一顾，毫无触动。

（1）建立信任模式

为解决日常问题而出谋划策，并非是经理们的专利。那些贴近于实际工作的人们才更拥有巨大的创造力和革新精神，并能实实在在地推动生产效率的提高。对于这一点，韦尔奇深信不疑。因此，他认为冒险向员工放权是值得的。

“群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位，不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少大量中间环节，迅速提高了行政效率。

在医疗设备系统生产线上，每个工人的工作台前方有两盏灯和两排装满零配件的小盒子。当第一排盒子里零件用完后，工人便拉亮黄色的灯，每天分三次下厂的供应商便会及时将零件送到。当工人遇到问题时，便拉亮红色的灯，值班技术人员马上会来到台前进行检查。该厂负责人介绍说，以前他们有一个大库房，旧货常常积压，而新货又进不来。自从开展“群策群力”行动，大家制订了看得见的管理制度，实行了供应产品“流水作业”，其结果是：再也没有库房，没有产品积压，降低了成本，节省了时间，提高了生产率。

另一个最令通用人自豪也是最能体现群策群力巨大作用的例子是“博克牌”洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。自1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。

这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改进报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上给7000万美元对企业进行技术改造。

“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了职工的工作热情。

1987年通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。

（2）“群策群力”活动的效果

“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理、甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这项活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例，以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。

因而，韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”

也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在90年代所致力于促进的。

第八节巧用精英，奖惩并举

职员的行为表现与他思考的方式有关，换句话说就是与他们的工作态度有关。经理有能力使用某些方法改变那些不好的态度倾向，这些方法往往会将困难转变为机会。

1利用奉承或不切实际的允诺来操纵掌握职员。认为金钱是激励所有职员的唯一手段。

当你不得不激励那些工作没有达到标准的职员时，可以考虑下面这些两者择一的策略：

用慈善“淹没”之。善待职员，不论他的行为表现如何不好，也不管他曾多么坏地对待你。一定要直接—但是一定也要有礼貌和讨人喜欢。

倾听与反应。让员工充分地表达自己的感情，告诉他们，你理解他们所处的情形，并展示你是怎样想的感觉如何，告诉他们你要为此采取某些可行的行动。提示：不要判断（“你不应该那样做”）或总结（“你经常那样做”）。

不要采取某一姿势，处理某一要求。发现职员所想要的，为什么想要那些。一旦你知道了什么可以激励他们，你就可以找到解决问题的方法。