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奖励金言一 奖励稳中求进者（第1页）

奖励金言一：奖励稳中求进者

管理是一个运筹帷幄决胜千里和充满辩证法的过程，没有这个过程就是管理无的放矢，企业就不可能取得成功。有一点很重要的是，在表现与奖励之间建立起正确的边带关系，是改进组织运作的唯一要诀。这种导向标要求在考核和奖励员工时，特别要注重其工作的实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？

策划管理专家David?Li说过：“在管理过程中，一定要有的放矢。不能偏听偏信，他们的行动更能说明问题。”在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，种下了苦果还是自己吃！

你的公司通常奖励的是哪些情况?是制定长期规划并切实执行，还是不惜一切代价以达短期目标。在应该定期改进和采用新的工作方法并积极投资的时候，你是否奖励了那些使用陈旧设备，直到其报废为止。面对应该投资并培养出一个热情、献身、素质良好的员工队伍时，你又是怎么办的呢？是不是对员工需则雇用，不需之时就予以解雇。

有时，有很多人只顾眼前的利益，而忽视了投身于新优产品和服务项目的开发，忽略了革新是企业最大的资本与财富。于是他们避免开发新产品与服务，除非其利润极大而风险又小。认真想一下，你的员工是热情为顾客服务，以吸引回头客。还是只求卖得多，卖得快。你的公司是保持合理稳定的价格，得到顾客的信赖和忠诚。还是为实现短期利润目标，产品价格时高时低？你是以连贯的计划措施奖励员工，鼓励他们探索工作方法，有效从事工作。还是为降低成本过度削减开支，该用的经费也不使用。你是注重质量，把质量作为提高生产率的关键因素。还是不惜代价按时交货，不管质量好坏？

“妥善解决问题，稳步迈向成功”是现代管理者进行企业奖励时参考的首选标准，奖励能给企业带来总价值增长和长期利润的人。

凯利是一家公司的销售经理。年底，他审核第四季度的利润计划时，发现销售额下降得很厉害。为了不被公司总经理解雇，凯利决定实行一个“突飞猛进”的行动计划。

圣诞节前，凯利解雇了30％的员工，从而使成本大大降低，他还通过其他新招使其部门摆脱了困境，并超过第四季度的利润指标。凯利的杰作当然令高层管理者大为满意，他被视为公司的楷模和赚钱的能手，并给予他大笔奖金，奖励他把公司从亏损的边缘挽救回来。然而，不幸的悬凯利的做法给公司的远景酿成了不良后果，因为几年来，凯利所在的公司一直在企业界享有无工会组织的殊荣。这一殊荣使公司在众多竞争者中处于优势地位，这样，公司可以不受成本高、死板固定的劳动规则、定期解雇员工、工人疯狂罢工、集体讨价还价等不良因素的困扰。但在凯利削减员工后，情况就开始变糟糕了。在圣诞节前凯利解雇员工不久，愤怒的工人们进行了一次代表选举，并在夏季之前整个公司（不仅是凯利的部门）都成立了工会组织。如此一来，凯利的部门就失去了其基本的战略优势。但令人可悲的是，短视的公司却还去奖励凯利!

其实，大多数的企业都倾向于奖励那些能暂时解决问题而带来利润的办法，而不赞成奖励能给企业带来总价值增加和长期利润的长久解决问题的方法。由于时间与效益的直接挂钩，使得许多人一味追求经济效益，从而忽略了解决问题的方式。为了实现短期目标同时也省钱而使用落后的设备；过于强调降低成本；短期内迎合顾客而取得显著利润。一时的“效益可观”使企业上下处于一种盲目的急躁之中，遇到问题或难题，就仓促决定或解决，不从长远利益角度考虑；而管理者受此影响，对那种追求短期利益的草率解决办法进行奖励，这无疑又促进部属们的“短视”，使企业生产或公司经营加速走向末路。

管理者自己在解决问题时，一定要稳妥，不急于求成，并将这一工作标准用于对员工的奖励。只有这样企业才能迈向良性循环的轨道。发展才有后劲，才能长远。

为鼓励员工妥善解决问题，稳步走向成功，作为高层管理者，你可从以下方面人手。

1．日久见人心

对员工考核要从长远利益出发。除了年度总评以外，对每个员工五年内的表现做个考核，以对他一个阶段的成绩做出评价，并大大奖励表现突出者。

2．长期奖励

高层经理人员的部分年终红利可用债券形式发放，而这种债券只有他退休或离开公司时才能兑换。这样，他的短期行为对自己的银行账户数目会产生长期影响。

3．重点奖励

找出一两个能使你的部门长期获得成功的重要因素，并对那些重点人物给予奖励：奖励严把质量关者；奖励培养团队凝聚力者；奖励拓展市场者；奖励绝妙献策者；