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第二节 哈佛营销管理学3（第2页）

组织管理决策的中心是管理一种情景，以达到最终的组织既定目标。是帮助学生们今后走上真正岗位的奋斗目标。

管理人员要作出一项决策，大概是因为有些事情并不像预想的那样进展迅速，或者是领导者决定在组织中变革，于是他们就需要想出一种办法促进组织改革发展。或者，某个管理者要被调到一个新的部门工作，为使此项调动能顺利进行，要事先培养适应新环境工作。

哈佛认为，要对各种组织行为情景予以管理，必定采取职工、单位、领导三者利益统一相和谐，这样，当人们在为实现织成分中制定，这就比集权的组织更有利于作出快速的反应。

事业部型设计的有利方面主要是，能促进单位赶快作出决定，并促进全面型管理人才的发展。也许这种结构最重要的一个优点是，能够从所有的职能中汇集所需的的技能，以便更好地满足产品、顾客、地区或分销的需要。另外，各事业部间的自然竞争激发职工奋发向上。

在这种设计中存在的弊端主要是，它可能会增加管理费用，原料重复利用的配套，另外就是事业部间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。

最后，矩阵型设计。咨询公司和广告代理商等类型的公司经常采用矩阵型组织设计。在这些公司中，项目经理负责制确保了每个项目按计划书要求准时完工。领导要有能力协调项目所要的才干，为此要从公司中抽调具有这些才能的人。因为：职能人员要向其职能经理汇报工作，但他也临时性地向项目经理汇报工作。

这种型式的优点是：它能对特定顾客的需要作出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；充分发挥职工各方面的潜能。

其大概出现的问题主要是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力的时候，管不住，可能涣散；此外，也可能给员工带来心理压力。

尽管组织在最初设立的时候可能是上述三种型式中的某一种，但由于某种经济形势的需要，许多结构型式通常都会变得界线不那么精密绝对的。当一家公司要求一位经理、一个管理小组或一名顾问对该公司进行重组时，它可能提出改变现在的组织设计，也可能提出只是对现有的组织设计作出完善和补充，从而紧缩目前的组织。有时，在确定某一种结构型式是否能有效工作之前，还可能有一些新的组织模式。

美国银行业十年来正经历着重大的变化，这使得许多金融企业在组织和个人层次上，都面临着各种组织行为问题。以下的案例可供人们考察该行业中所发生的组织结构调整，以及管理者能促进调整各种人际关系。

在美国银行业，由于从八十年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了不同凡想的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，谋划决策促进银行业改革，以实现利润和增长的双重目标。

因为激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差额缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润。为振兴银行业发展，特别实施各种新货款方案，因为低质的贷款正在变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，要赢利性地展开竞争，避免破产，它们将不得不在金融服务行业的盈利领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，没有必要纯粹只注重资产的货款。

这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论，它们需要变得更少集权；更加关注顾客，而且应与市场保持更紧密的联系；要掌握赚钱市场，并在银行内组织专门的队伍，为这些能带来高利润的顾客提供行销和服务。

结果，从八十年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责。

确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行的领导们想到和睦能完善组织构成，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持（这些员工中的大多数，将会因所发生的某些组织变化而感到精神上不适应）。就像伦纳德-施莱辛格和约翰·科特中指出，银行的领导在推进结构重组时，可以采取一些对策和办法。施莱辛格和科特分析说，假如人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么，这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革所付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不相信领导时时刻刻想到他们，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行会受到很大的阻碍。

在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断地被提醒并意识到，采取组织改革的决定，需要考虑两个基本的因素：一是需要有一个明确的目标，二是必须了解环境条件的动态性：是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；以及变革过程中可能存在的问题。

如此的分析，也就逐渐地明白了什么样的策略最可能带来成功。然后，下一步就必须决定，在其他因素都受到直接控制的条件下，需要在人际关系或结构层次上采取什么行动。按照哈佛的观点，即运用“行为杠杆”，以促成所希望的变革。尤其是，要选择一种策略并采取具体的行动，使他们认识到改革所带来的好处。

哈佛介绍了以下六种方案，可供管理人员用来策划变革的行动计划：

第一，员工教育：在变革发生前就教育员工，应该注意的方面。

第二，参与和介入：吸收那些影响计划运作的人进入计划过程，让智能开明人士帮助你决定。

第三，促进：无论采取何种方式，加大改革宣传知明度，以避免人们的种种疑虑，恢复正常工作，如认真倾听他们的意见；给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其他可能的帮助。

第四，协商：给变革的抵制方一些刺激，希望他们的协作。

第五，操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者走投无路，迫使合作。第六，强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其他极其微妙、或者采取不同方式，迫使他们进行改革。

文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素，让文化和经营环境帮助组织改革，之所以如此，是因为：首先，文化是组织的无形的粘合剂。也就是指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观。最后，经营环境包括如下这些因素：行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资源量、本公司及竞争对手的经营目标，以及行业所面临的主要变化等。

哈佛认为，经营者在采取某种行动计划以促成组织的变革之前，应事先准备五个方面的核实。这五个问题就是：

第一，核实对象，是问题的基本关键。

在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人?是什么因素激励着他们?他们的诱因是什么?他们对问题的认识和可能的解决方案又是什么?如果让情况继续发展，谁将受到损害，谁又将受益?对于牵涉问题中的各种入来说，解决该问题各自的重要性如何?这些人对于作出决策的管理者而言有多重要?他们的权力有多大?他们对未来的决策者将能施加什么影响等。

第二，核实内容，是问题的主要关键。

产生冲突的主要问题是什么?该问题是否值得解决?如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失?如果成功解决了，其收益又是什么?解决该问题对于解决其他问题而言有多重要?它对于管理者所管辖领域日常业务的影响又有多大等。

第三，核实执行，是解决问题的着重关键。

这一问题需要何时予以解决?是今天，还是明天，或可以等到下个星期?该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失?从长远看，该问题是否就这么重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响?

第四，执行实施，是解决问题的实践验证。

为什么没有达成预想的成果?是什么因素阻碍了理想结果的取得?是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑?目前有哪些环境因素不相适宜等。

第五，执行结论，是决定的最后一环。

成功的可能性有多大?是否值得投入时间和金钱?

综上所述，银行业的许多管理者都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。既然关键。使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们的问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，带动职工帮助实施新决定。

部分银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，将会问高层管理人员一些平时难得考虑的问题，因为他们的中立地位没有陷入企业的局部问题。顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，带动组织改革的顺利进行实施。

在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行哪项赚钱，再进行发展管理，如何照此要求设立组织机构，以及如何在组织中尽快、尽可能有积极性地推动组织改革向前发展。

两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的方针、经营领域、经营成功的关键因素，以及将来需要采取哪些行动，以便在所有领域中都取得利润最大化等问题都有了较为全面的了解。既然如此，那么，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、作业系统和管理风格等项配套改革。