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文化营销的策略方法（第3页）

①行业会议

同行中往往有一个行业协会，它的主要职能是协调行业内部各个组织间的关系，争取有利于本行业发展的外部环境，以促进本行业整体的繁荣发展。行业会议向行业内的各个组织介绍行业的最新动态，指出行业发展中存在的问题，为行业的健康发展起推动作用。它同时也是行业内各组织相互交流信息、取长补短的一个极好的沟通场所。②联谊会

在我们国家有不少会员制的联谊会，这些联谊会为组织中的各种成员提供了休闲、娱乐、交友的场所。虽然这些联谊会不是一种正式的工会场所，但是联谊会能对各个组织成员相互问增进了解，加深友谊，建立良好的人际关系起到一定的作用。各组织成员间良好的人际关系则正常为组织间良好的公共关系奠定基础，促进并改善企业与竞争者之间的相互关系。

请竞争对手参观企业。在不影响企业正常的生产、经营和必要的保密条件下，向竞争对手开放门户，邀请其上门参观。同时，走到竞争对手中间去，不必排挤竞争对手，要有一种开放坦诚的心态；只要你能坦诚对待竞争对手，竞争对手也会以他的坦诚来回应你。这也是加强联系、增强了解的一种方法。

③印刷品

通过各种行业内部的报纸、杂志、小册子、简报、通讯、书刊等可实现与同行沟通。

④个人联系

相互竞争的企业内部员工问的个人联系，有助于组织之间的相互了解和沟通。员工们可以在不同的时间，不同的地点交往，组织的管理者和公关人员应有意识地帮助和保护员工之间的这种个人联系，为他们提供合适的交往条件，如举办联欢晚会、体育比赛和旅游活动等。

⑤联合活动

有时为了需要，同行业联合起来开展一定形式的活动，造成一种声势，对大家都有益处，如联合打假、联合技术攻关、联合推行管理方法、联合推出新产品、联合赞助社会公益事业等等。

（2）做“结义兄弟”

经济领域内的战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。联盟的概念首先是由美国DEC公司总裁简霍普罗斯和管理学家罗杰内格尔提出，随即在理论界和企业界得到普遍的赞同。从上世纪80年代初以来，联盟战略的形式在西方和日本企业界得到迅速发展，最近，联盟又在欧洲风起云涌。

①组建联盟的形式

组建联盟的形式主要有5种：

A．合资。由两家或两家以上公司共同出资、共担风险和共享利润而形成。如美国的PPG公司和日本的ASAHI公司在美国合资开办了两家生产汽车玻璃厂，以期把日本的营销方式和美国的生产技术结合起来。

B．研究和开发协议。联盟成员之间合作研究开发某一新产品，它不仅仅分享现有的技术设备和生产能力，而且还包含着新产品开发的技术，同时也可以提高现有生产技术。联盟各方将它们的资金、技术、设备以及各种优势加以联盟，开发出新产品。一旦新产品开发出来，它们还共同开拓市场。

C．合作生产营销。通过协议共同生产和销售某一种产品。这种协议并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，仅通过协议来规定合作项目、完成时间等。如IBM公司与理光公司合作销售个人电脑，与日本制铁公司合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件。

D．价格同盟。如果企业在与其他企业联盟的过程中取得了低于其他竞争者的生产成本，成本优势就应运而生。

E．相互持股投资。相互持股投资是较以上四种方式更为紧密的联盟方式。它是企业间为了巩固它们现有的良好的合作关系，通过购买彼此少量股份而结成联盟。典型的做法是让联盟成员间相互持有彼此少量股份，据此建立起一种长期的、互助合作的关系。

②发展战略联盟的策略

战略联盟是一种松散的企业组织形式，企业通常是联合某一竞争者对付其他竞争者。联盟企业内部也存在彼此竞争的关系。这些都会给企业间战略联盟的形成和发展带来一些障碍和困难。以下是发展战略联盟的关键策略：

A．确定合适的联盟伙伴。建立联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合达到1＋12的目的。合伙人必须具有某些专长才能成为联盟成员，否则可能导致联盟的失败。如佳能一贝尔、理光一三微的合作中，都是因为日方公司只想利用美方先进技术却不愿与美方分享市场而使联盟解散。

B．确立新型的组织设计关系。要减少联盟各方间的矛盾，必须建立一种和谐平等的组织关系，并对各方的责任、义务、权利明确加以界定。为了同美国波音和麦道公司竞争，欧洲空中客车公司根据后勤工作的复杂性创立了自己独特的区位生产组织，A300和A310宽体客机在法国组装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。这种把欧洲各国飞机制造的智慧和优势结合在一起的组织安排迄今为止仍是最有效的。

C．联盟各方保持必要的弹性。战略联盟各方都必须随时能对市场和合伙方的变化作出反应，市场变化，合作的双方也要求变化；对方变化，自身也要跟着变化。战略联盟需要明确的规则和目标，但也需要有足够的回旋余地，包括对改变方向的考虑。

D．创造合作的文化氛围。联盟各方只有设定共同的价值观、工作作风和文化观念，才能顺利推进合作过程。造成联盟产生分歧的主要原因是文化的差异。例如，法国艾尔卡和日本NEC在生产卫星电视天线时由于语言不通，双方都误以为对方负责生产一种叫FEEDHORN的部件，等到产品模子做成时才发现这一疏漏，幸亏及时补做，才避免重大损失。

E．有效的管理。要使战略联盟成功运作，必须对它进行有效的管理，才能获得最大的收益。企业应采取措施以确保能从合作伙伴处学到知识，而且应建立使这种知识在本企业内部推广应用的制度。另外，成功地管理一个联盟还涉及来自不同企业的管理人员间建立良好的人际关系。

（3）与“狼”共舞

据联合国一个研究报告显示，跨国公司的产品已占全球产品的2／3，大企业集团都奋力向跨国公司发展，同盟竞争战略备受青睐：英国葛兰素公司兼并美国韦尔格姆公司，迪斯尼公司以190亿美元收购美国广播公司，瑞士的巴塞尔一盖吉与桑多士合并等。

团结就是力量，企业问通过纵向兼并或横向联合实行同盟，在全球经济一体化以及激烈的买方市场竞争形势下具有许多优点。

①能革除樊篱，解放思想，拓宽发展思路。视竞争对手如“恶狼”的营销观念已成过去，现代大市场营销观认为：同行并非冤家。有一条经营信条：自己想赚更多的钱，自己得分一块蛋糕给对手吃。拜竞争对手为师，能更好地帮助企业理清发展思路。

②有利于扩大企业规模，实行规模经营，降低成本，提高市场竞争力。

③有利于企业间优势互补，形成综合竞争优势。根据木桶原理，决定木桶盛水量的是木桶中最短的木块，企业亦是如此。例如，惠普公司与微软公司通过结盟，惠普给予微软的操作系统视窗NT以支持，而微软则向企业推荐惠普的网络计算机（PC）。

④有利于企业处理专业化和多样化的生产关系。如日本本田公司将70％的零部件发送给中小企业生产，丰田公司只负责主要零部件和整车的组装，这减少了许多中间环节，节省了交易费用，提高了经济效益。