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市场竞争篇1（第3页）

我国的第一汽车制造厂原来以生产“解放牌”汽车为主，后来一度销量不佳，他们马上让产品更新换代，使企业经济效益有所回计，现在又从德国引进生产线，生产我国国产第一流轿车——奥迪。经济效益急剧上升。但是，过些年，一汽仍然可能面临困境，因为机器将逐渐老化，设备越来越陈旧，况且将来国内会生产出更高级的轿车，奥迪也终有会被淘汰的一天，一汽仍然会面临挑战。这说明了不断更新产品，设备、技术是企业生存之道。自我更新是一个艰难的阵痛过程，而更为重要的是阵痛之后是否能诞生一个新婴儿，让公众刮目相看。如果公众认为还是老样子，那么，即使企业经历再艰难的阵痛，也意味着这个企业将要流产。所以，企业改革之后如何树立自己的新形象，是至关重要的一步。许多优秀企业家正是走好了这一步棋，才使企业起死回生。

美国汽车业巨子李·艾柯卡的名字在美国家喻户晓，在中国也有许多他的崇拜者，他的传记曾在中国引起强烈反响。昔日他在福特公司成为“野马之父”的经历，令人钦佩，然而他受命于危难之时，挽救了濒于倒闭的克莱斯勒公司的功绩，更令人叹为观止。

在他刚担任克莱斯勒总裁的时候，克莱斯勒当时以产品质量低下、严重滞销、债台高筑、几乎破产的形象摆在美国公众面前，用艾柯卡的话说：“使人想起一只漏水的船在波涛汹涌的洋面上下沉的形象。”艾柯卡上任后进行一番大刀阔斧的改革，使克莱斯勒有了转机。

为了能在公众面前树立起一个企业新的形象，他采纳了这样的意见：“必须告诉大家克莱斯勒是家新公司，和老的克莱斯勒不一样。”他到处游说，撰写文章，宣扬克菜斯勒的经营战绩。他还开着克莱斯勒生产的新车大加炫耀。在电视广告里，他几十次抛头露面，推销克莱斯勒的每一种新车。“要是能找到更好的汽车，请买吧！”正是这样的宣传，才又使克菜斯勒成为人们所青睐的汽车厂家，克莱斯勒这只将要沉掉的航船，又成为劈涛斩浪的巨舰了。

克莱斯勒公司能够赢得信誉，重新树立形象，自然与产品开发、提高产品质量以及加强内部管理分不开。但艾柯卡利用宣传工具，给公众以耳目一新的感觉，不能不说是他取胜的法宝。这对于我们一些老企业如何树立新形象是一个启发，那就是只有改善管理制度，推出新产品，树立新形象，才能赢得公众的信赖。

避实击虚

《孙子兵法》上说：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。”意思是说，用兵的规律就象流水一样，水的流动规律是避开高处而向低处流，用兵的规律是避开敌人的实处而攻击敌人的虚处。“避实击虚”是兵家取胜之道，也可惜用力现代市场营销策略。避开对方的“实”，去攻击对方的“虚”，是说凭自己的长攻击对方的短，凭自己的强攻击对方的弱，运用此法，胜券稳操。在激烈的竞争中，避实击虚，强者将更强，弱者将变强。

60年代，美国的大部分市场被欧美各大公司占领。日本人也想打入美国市场，他们分析了竞争对手，认为美国的细分市场仍有被忽视和满足不了顾客需要之处。欧美大公司偏重华贵、大型的高档产品，如汽车、摩托车、电视机、复印机等，他们自恃自己的产品是名牌货，无须改进，不患无人购买。

日本人却与之相反，以小巧、质优价廉的产品闯入美国市场，美国许多企业家不屑一顾，他们把本田的轻型摩托车视为“玩具”，把索尼的小型电视机贬为“玩物”。但是，日本这些产品却得到美国顾客的赞赏，于是，精细灵巧、质高价廉的小型汽车、摩托车，便宜而又便于携带的收音机和电视机，功能价格都适合小型公司需要的复印机等，相继涌入美国市场。

在欧美产品强大的攻势面前，硬碰硬是不明智的。但是被它吓倒，止步不前，也属下策。上策是攻其不及，找其弱点，乘虚而入，钻对手的空子。

上例中，日本就是抓住对手只注重高档商品，忽视中低档商品的弱点，以“小”胜“大”，把大量中低档商品投入市场，很快打开了销路。

蜡烛是很普通、很简单的产品，并未引起欧美一些厂商的注目，至于那些跨国公司更是不把它放在眼里。可是，欧美人庆祝圣诞，举办婚礼，祝贺生日，出于风俗习惯，都要大点蜡烛，以增加喜庆的气氛。香港商人瞄准这一市场空档，大量生产蜡烛，大做蜡烛买卖，垄断了全世界的蜡烛市场，二十几年来，出口蜡烛一直居全球之首。

香港的经营商避开抢手的热门货，目光投向冷落的蜡烛市场，发现了其中巨大的潜力，在这个竞争者很少光顾的领域，旗开得胜，一鸣惊人，全香港蜡烛厂员工还不足1000人，年创汇却高达1亿元。

利用这种方法取胜的事例比比皆是，不胜枚举。但利用避实击虚法必须具备两个条件：一是要对市场进行透彻的分析，不能盲目地改弦更张。二是要对同行业的产品、经营方法有足够的了解，做到知已知彼。否则，自己费尽心思想出来的“新”的经营方式却是早已被别人用过的，那样就会永远步入后尘。

先发制人

古语说：“先发制人，后发制于人。”的确，先下手才能制服对方。“先发制人”策略在现代公共关系中具有十分重要的借鉴意义。先发制人是有效的进攻手段，也是有效的防御手段。产品要畅销，必须抢在其它同类产品之前进入市场，这样才能成为热门货，否则。落在人后，迟到一步，则变成冷门货。因为大量的同类产品先后涌入市场，必然使市场处于饱和状态，先到的好卖，后到的难售，这是常理。市场角逐，既是质量战，又是价格战；由于科技发展迅猛，市场产品更迭迅速，时机稍纵即逝，未能抢先，就会被人远远抛在后面。具有超前思想，有识有胆，才能走在人前，胜在人前。日本钟表业率先采用石英技术，因而战胜钟表王国瑞士的案例，就是“先发制人”

的成功案例。

用石英计时本是瑞士人首创的，但是瑞士钟表业对这一新技术认识不足，未予充分重视，因此发展非常缓慢。日本人却恰恰相反，他们看准了钟表制造业的发展前景，即必然从机械表走向电子表。于是，日本人投入大量的精力研究石英技术。

70年代初，装有微型电他的日本石英表极大地冲击了传统的机械表市场，不论在技术上，还是在市场竞争能力上，都超过了瑞士表。日本钟表业还不断推陈出新，翻新款式，力争领先于其它手表企业，比如“精工表”投入世界手表市场的款式，多达2300种。再比如“西铁城”钟表企业，靠一种高精度石英表确立了自己在世界市场的地位，它推出的世界最精确的高频石英表“西铁城石英米加表”，年误差仅为3秒。质量精益求精，款式花样不断翻新，使“西铁城”长期称霸美国市场。

在价格方面，日本钟表业也总是抢先一步实行低价销售。他们以瑞士表为竞争对象，攻其弱点，胜人一筹。瑞士表的生产采取的是分散经营方式，不仅成本高，质量也没有保证，竞争能力受到削弱。为此，日本“精工表”采用集中经营的方式，全部零件均由服部集团所属各厂生产、供应，这样，产品质量有了保证，成本降低，精工手表的竞争能力大大提高。企业因此得到了长足发展，由过去只有10来个雇员的日本时钟家庭作坊，发展成为拥有23000多名雇员、包括20多家公司的服部株式会社集团。

生产质优价廉的产品，抢先一步采用石英技术，使日本钟表大胜瑞士表，称雄世界钟表市场。瑞士钟表界因为对市场预测不够，优柔寡断，因而失去了发展的时机，造成了损失。这个案例启发我们：任何企业，即使是取得了垄断地位的企业，也不能高枕无忧，要时刻保持竞争意识，密切注视市场动态，不断开发新产品，先发制人，占领市场，战胜竞争对手。

攻其必救

第一次世界大战爆发，西方各国纷纷忙于战争，输入中国的“洋碱”大幅度减少，从大战前的31500吨下降到1916年的21吨，旧中国的碱市场出现了相对真空时期。

一直从事盐业生产的民族资本家范旭东先生没有放过这一绝好的发展民族工业的时机。在他的积极努力和四处奔走下，中国第一个制碱企业——永利制碱公司于1918年成立。

一战结束后，曾经一直独占中国碱市场的英国卜内门公司急忙重返中国市场，在这里却发现了新的竞争对手，而且尽管软硬兼施，都不能挤垮水利，甚至连置于自己控制之下都不能做到，这使卜内门大为恼火。

经过一番策划和准备，卜内门想要决一死战，它调来一大批纯碱，以原价40％的低价在中国市场上倾销，不惜血本，企图挤垮永利。

永利和卜内门相比，实力悬殊过大。面对卜内门的低价倾销攻势，新生的永利处在生死存亡的紧要关头。

范旭东为此焦虑万分。他知道，如果降价与卜内门竞争，不要多久，永利就会财枯力竭而跨台；不降价，产品卖不出去，资金收下回来，无法再生产，水利也名存实亡。

一日，范旭东在低头踱步思索对策，猛一抬头，看见墙上挂着一张自己在日本留学时的照片，不禁回想起青年时代因“戊戌变法”失败受株连，不得不东渡日本，以避开当时清政府的锋芒。而水利的创立，正是利用卜内门锋芒暂敛之时。如今卜内门锋芒毕露，永利是否也可以“东渡日本”呢？

当时日本工业较发达，是卜内门公司在远东的最大市场。欧战刚停，百废待兴，卜内门的产量有限，能运到远东来的碱为数不多。现在，为了对付水利，卜内门又把大量的碱运到中国，日本的碱市场必然相对紧张，我们应趁机进入日本市场。卜内门在中国从正面进攻我们，我们就迂回到日本从后面进攻他。

当时日本的三菱和三井两大财团都想在商界执牛耳，相互间竞争非常激烈。三菱有自己的碱厂，而三井没有，只能依赖进口，这正是范旭东所想要的。

范旭东迅速与三井协商，委托三井在日本以低于卜内门的价格代销永利产的红三角牌纯碱。

三井感到与永利合作，一不要自己的资金，二有利可图，三解决了燃眉之急，便很快就与水利达成了协议。

相当于卜内门在日本销量10％的红三角牌纯碱，宛如一支奇兵通过三井财团遍布全日本的庞大销售网，向卜内门在日本的碱市场发起了进攻。

质量与卜内门相同，价格低廉的红三角牌纯碱很快在全日本造成了碱跌价的影响，这一突变，使得卜内门措手不及。为了保住日本市场，卜内门不得不随之降价。

由于卜内门的碱在日本的销售量远远大于在中国的销售量，这一降价使其元气大伤。永利碱在日本的销售量没超过卜内门的10％，价格却比卜内门在中国的降低价还高一些，损失相对甚微。