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第六章 韬略实战技巧（第1页）

第六章：韬略实战技巧

一、绝地求生

“全军退却，避敌待机，以退为进，转劣为优。”这是战略转移法，在作战中处于不利的形势下，要避免与敌人决战，采取以退为进，创造战机，以利再战。

经营者要审时度势，在经营失利时，应临机应变地做出突破性决策，打得赢就打，打不赢就走。“夕阳企业”求生之谋，在于针对市场推陈出新的产品。对亏损的公司，衰退期产品，施以“走为上”策，逐步撤退转向。高明的经营者总是乘势而行，因利而动，犹如兵家“善战者，胜于易胜者也。”

对处于逆境下的企业，如产品滞销，经营亏损时，不能气馁，决不绝望。应该奋力前进，究其原委，另辟蹊径。此时要“走为上”策，在“山穷水尽疑无路”的状况，做出“柳暗花明又一村”突破性决策来，争取经营转机。关于产品，中上企业宜先兵出击，集中一点，力争生产边缘产品、夹缝产品。开发新产品应以“先”、“快”为主，以抢占市场之缝隙。关于市场需求，应作具体分析。不同的顾客，对同一类商品，并不都是追求高级时髦的货色。一些商品，某些地区销路不好或淘汰的商品，有时可能成为其他地区的畅销货。例如，中国国内老式的双铃带环的齿轮闹钟，3O年代古式的电话单机，或是一些老旧商品，在国内已是淘汰货，在美国市场上却曾有抢购风潮。这是什么原因？在复古怀旧的情怀下，美国部分消费者，为了获得心理上的满足，以拥有陈年古董类的东西为荣耀，不是为了实用，而是为了装饰，为了娱乐。这可称之为复古市场。这类复古商品正是绝地求生的例子。以贸易、金融中介起家，一向在日本产业结构中居火车头地位的综合商社，曾为日本今日的经济规模做出不可忽视的贡献，却在历经多年利润持续下跌与结构转换的动**期后，纷纷脱胎换骨。

以往，各大综合商社凭借其高度整合力与强大的情报网，能够从制造业进口原料、输出产品中赚取大笔转手费，然而，经历两次石油危机之后，面临经济不景气及在日圆升值的压力下，生存空间缩小，面对贸易环境的巨变，寻思因应之道。8O年代以后，日本政府开放金融自由化政策，过去以低利向银行取得融资转贷给中小企业以获取利差的商社，又断了一条重要的财路。

被迫步下高原期的日本综合商社，已深感唯有改变过去的经营方式，重新评估事业范围，开创风险性事业领域，才能再创企业生机。基于这样的危机意识，各大商社纷纷绝地求生，不约而同地展开企业转型行动，利用商社本身既有的优势，积极介入情报资讯事业、新服务业、金融事业、开发新媒体、经手或从事企业购并，在动**中改造体制，再创生机，展现日本综合商社的新霸业。市场、商品必然有机可乘，所以，经营者时运不济之时，或面临不景气时期，不必怨天尤人，弄清原委，积极寻觅机遇。内销转外销，外销转内销，内外调剂；本行转他业，彼业转另行，哪里有生机向哪里转，则可摆脱危机的命运。在本行技术与各行各业交叉的边缘，拾遗补阙，本着开发既具有新活力，又有大众化市场的商品决策的战略，可开辟一系列溪径，使之曲径通幽，别有洞天。只有不断调整转机，不断适应市场，使商品不断更新，企业才能获得不断发展。有的企业，病入膏盲，千疮百孔，负债累累，到了破产境地。十有八九是因管理不良、经营方式混乱、商品滞销、技术陈旧、人心涣散、士气不振造成。依靠旧的一套，已经无法使企业复生，小改小革无济于事。此时，必须大刀阔斧，另起炉灶，更换主管，改弦易辙，实施崭新的经营谋略。总之，只有大力改革，采用多种有效谋略，才有可能使困难的企业起死回生，走上康庄的大道。以生产咖啡壶、烤面包机、电熨斗等外销小家电产品的灿坤企业公司，在遭逢经济不景气时，以“绝地求生”的策略，使公司顺利度过难关，转危为安，并改变企体质，成为对外贸易的绩优厂商。

1982年左右，世界能源危机，欧市货币大幅贬值，区域贸易壁垒的气氛高涨，面对欧洲突如其来的反倾销气息，使得产品1oo％以外销为主的灿坤企业，生意顿时清淡，营业额萎缩了八成以上，更严重的是，由于没有订单，公司的员工上班时，几乎无事可做，公司陷入绝境。

为使企业得以生存，又不愿眼见好不容易培养出来的员工因不景气遭到失业的待遇，总经理吴灿坤毅然决然接受企业管理顾问公司的建议，将部分行政阶层的员工外借给从事其他行业的公司一年，来解决不景气时，企业面临载员或减薪的尴尬。同时接受企管专员的建议，关闭新加坡、马来西亚、伦敦等国外办事处。至于留下来的研发部门员工，也没有闲着，吴灿坤特地聘请日本著名的产品设计师，针对留下来的员工进行教育训练。如此，经过了约一年的时间，灿坤企业才走出困境，转危为安，为企业界树立了“绝路逢生”的典范。

二、化险为夷

决策最重要的是捉住时机，“趋时若猛兽，鸷之发”，将决策行动比做猛虎扑食，雄鹰搏兔。在生产经营中，谁赢得时间，谁就赢得空间，就赢得主动，就赢得胜利。然而在激烈的市场竞争中，要完全准确地掌握时机是不可能的。有时错失时机，正确的决策也可酿成错误。所以非凭胆识进行冒险不可。经营者有时不得不唱“空城计”，然而重要的是胸中自有化险谋略，能洞察风险的相关因素，权衡利害，把握时机，不断地追踪决策，及时避错取正，把风险因素化为有利因素。

决策成效见之于未来，无不暗含风险。利从成本生，夷从风险来。决断于风起青萍之末，是决策者敏锐所在。对于明知含有风险因素的业务，权衡得失，有利可图，或者先失后得，仍要铤而走险，真所谓“空城计有时不得不唱”。

1BM虽然是大型电脑的制造厂商，但是因为其他厂商出售可与1BM相容的电脑，使得1BM在竞争中不断失利，最主要的竞争者亚米达推出既便宜速度又快的电脑，吸引了不少买主，IBM乃于1982年同一系列新型电脑，来削弱亚米达的优势，这些电脑比亚米达的功能更好，而且改善后的冷却系统，使亚米达在成本及速度方面无法再占优势。由于1BM的新式电脑功能优越，减低了顾客购买其他电脑的需要，而且亚米达的业务，专门针对1BM无法照顾到的市场，因此1BM这一着棋，使得亚米达业绩深受影响，1BM扩大产品及服务范围的战略，终于化险为夷，使竞争者的声势大为减弱。

在快速变迁的环境中，新产品发展的时效，已经成为企业赢得竞争优势的关键，而现代企业竞争的规则之一，就是快速推出新产品。当然，只讲究速度是不够的，如果决策错误，选择了错误的技术或产品，前途仍然不乐观。许多企业同时面临新产品延迟推出的机会成本与同错误产品的风险，这需要经营者睿智的判断。但是，严重的问题是，仍有许多经营者根本不了解此一状况。以至于在竞争压力下，只是根据惯例与直觉作决策，而不会采用权变式的新产品发展策略，往往尝到失败的苦果。事实上，现代企业的新产品发展策略，应该根据推出新产品的机会成本与进入风险的相对重要性来决定。譬如，在经营者了解市场需求与竞争者策略时，新产品发展策略就必须与市场需求不明确、技术发展不明朗，或竞争者不期然地推出新产品时机不同。

以1BM开发个人电脑为例，该公司预期个人电脑市场，将以每年6o％的增长率增长，而这个原本由苹果电脑所占有的市场，己逐渐侵蚀1BM传统的商用电脑市场。因此，如果1BM延迟推出个人电脑的话，它的市场霸主地位将遭受威胁。换句话说，新产品推出延迟的机会成本很高，而1000万美元的开发成本，相对于1BMI8O亿美元的资产来说，只不过是九牛一毛。此外，由于市场需求以及生产的技术都已经明朗化了，因此，产品的开发风险很低。反之，波音公司开发波音767的情况就完全不同。虽然波音727势必要淘汰，可是市场时机尚未明朗，新产品上市的时间也不急迫；换句话说，新产品推出延迟的机会成本不高，而波音767的开发成本对波音公司来说，是一笔相当庞大的数目，而技术的发展与市场的偏好都还不清楚，因此，新产品的进入风险颇高。

风险型决策是经营者常遇到的一种情况，凡属开拓性的新经营事业，无不带有风险性，风险和利益是相辅相成的，往往会成正比例发展。如果风险小，许多人都会去追求这种机会，利益均分也就不会大而持久。如果风险大，许多人就会望而却步，所以能有独占鳌头的机会，得到的利益也就大些。在这个意义上讲，有风险才有利益。

风险型决策，是对决策者素质的检验。凡是十拿九稳的事，也就无须决策。然而，冒点风险在于“化”，要把风险化成效益，决不能盲目行动。要在客观条件限度内，主动地争取经营的胜利。勇气和胆略要建立在对客观实际的科学分析上，顺应客观规律，加上主观努力，就能从风险中获得利益。一个企业管理者，仅仅能处理日常事务已远远不够，更重要的是应有管理企业的战略思想。企业在一定时期内，用以不断发展、不断取得经营效益的经营方针和经营方式的筹划和计谋，谓之企业的经营战略。现代企业已进入战略制胜的阶段。一个企业的管理者，仅仅能处理日常事务己远远不够，更重要的应是有管理企业的战略思想，选择明确目标并制订出相应的措施。不同企业在不同时期、地点，不同外部条件和不同竞争环境中，所采取的经营战略应是不同的。没有战略，也就没有经营。经营离不开战略，战略是经营的核心。经营的一切活动，都是围绕战略展开的。每个企业都应该在不同的起跑线上，考虑自己的经营行动。富国富厂富民，为企业经营的总目标。开拓型的企业家，并非全靠经营决策，还需以实力作后盾，经营者不能超越客观条件许可的限度，来求得盈利。而必须在客观条件许可之内，运用资源获致成功。企业家活动的舞台，必须建筑在市场和企业实力的客观条件许可之上。然后，凭借着这个舞台，纵横驰骋，可以导演出许多有声有色、精彩动魄的戏剧来。经营舞台，市场是前提条件，企业是后台根基。企业家的战略眼光，应放在企业的素质、后劲、人才方面，永保企业青春，才能适应未来潜在市场，在竞争中取胜。对企业综合治理、增强素质，发展战略，共策可择要采用：独上高楼、跟随超越、单刀赴会、十面出击、相濡以沫等。

三、独上高楼

企业之间的竞争，往往最终表现为产品和市场的竞争，选对最新产品或冷门产品，针对市场加以开发，以市场上前所未有的产品或行业，抢先行销，占领市场的“制高点”，掌握经营主动权，使自身处于无竞争对手之地，是一进攻型战略之计，所以称为“独上高楼”。商场竞争要争取先机，配合天时、地利、人和，掌握主动，抢在竞争对手之前，进入市场，占有市场，稳定市场。《孙子兵法》（虚实篇）说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地面趋战者劳。”强调作战要主动，要从容地以逸待劳。先选择占领有利的地形，并完成一切准备而待敌者，则安暇且不费力。如果对手已占有利的战地，我方后到达战场，慌慌张张，赶着作战，就辛苦多了。所以，主动摆好阵势，“能使敌人自至者，利也。”

美国有个名叫亨利·佛斯特的人，他原是个普通兽医。正当他失业在家，穷困潦倒之际，获得了科学家经常为实验用的老鼠带有细菌而大伤脑筋的消息，他便立即培养无菌鼠，顿获巨利。1984年，他销售无菌鼠的收入就达297O万美元。佛斯特的发迹，实际上就是“独上高楼”的结果，正如他本人所说：“我只是做了别人没有想到要做的事，而这又是社会之所缺。”满足市场的需求，率先提供一流产品，即可获得“独上高楼”的成功。日本新力公司创办于1946年，起初的经营地点设在东京一家被燃烧弹击中过的百货商店里，工作人员只有2O人，资本额也不过527美元，然而今天的新力公司，已今非昔比。新力公司目前所生产的不同型号的影音设备已有一万多种，行销网遍布全球。究其成功的奥秘，就在于成为“电晶体先驱者”和“新潮流创始者”（摧带式立体声系统）。

新力公司的创始人井深大和盛田昭夫，在开始就立志于“率领时代新潮流”，把新技术与生产结合起来，创造崭新的生活日用和消费品。一次偶然的机会，井深大在日本广播公司看见一台美国制的录音机，他便抢先买下了专利权，很快生产出日本的第一台录音机。1952年，美国研制成功电晶体，井深大敏锐地预感到这是一个很有前途的产品，便立即飞往美国进一步考察了解，果断地用25000美元买下了这项专利，回国数周后他便生产出了新力公司第一支晶体管。当时，日本的许多电器公司正热衷于生产电子管，而新力公司已经用晶体管代替了老式的电子管，使产品大为畅销。

井深大并未满足于现况，后来其他厂家也转向生产晶体管时，他又集中公司的技术人员不断研究改进，不久便成批地生产出世界上第一批袖珍电晶体收音机。井深大用“新力”称呼他的产品，“新力”在拉丁文中是“小宝宝”的意思。通过从买进技术到改进创新，井深大的“小宝宝”在196O年2月。以开拓者的姿态活蹦乱跳进入了美国市场。到1983年，新力公司又生产出一系列“世界第一”的产品。它的调频电晶体收音机、五英寸全电晶体电视、办公室用计算机、彩色电视机、录放影机、袖珍立体声收音机等创新产品风靡美国市场。新力的率先产品就是这样接踵不断，以迅雷不及掩耳之势独占着市场的制高点。每一次新力公司推出一种新产品，由于深受消费者喜受，迅速攻占市场，总是很快就有仿制品上市，但是“独上高楼”的策略，使新力公司遥遥领先同业，享誉全球，是第一家推翻了过去日本是庸品制造国形象的公司。用并不高明的技术，向别人还没有注意到的市场需要开发，力争赶在大企业前面试制出新的产品，这是中小企业或新行业“独上高楼”的制胜策略。多年前，日本出现的以智慧为资本，以设计为商品的“头脑公司”，现在已发展成为一个独立的新行业。这种“头脑公司”的创始人，就是发明“学习机”的佐佐木明。在日本，要想在社会上找到一个好职业，就要有著名大学的学历，这需要从小学那天起就作准备。所以，不知有多少父母为了子女的学习操心，用于子女教育的费用在家庭开支中占有相当可观的比例。佐佐木明等人就首先从这里动脑筋，研制专门供中小学生用的“学习机”，配上小学四、五、六年级的数学、英语、国语的软体，至少可以使用几年，比请家庭教师或上补习学校方便、实惠。学生自己操纵“学习机”，既不受时间的限制，又可根据需要反复地学习。“学习机”的问世，使佐佐木明的微型系统科学技术公司名声大振，独占鳌头。

“独上高楼”的实质是以攻取胜，以奇制胜，抢先取胜，能做独家生意。“独上高楼，望尽天涯路。”企业只有登市场经营的“高楼”，抢先占产品行销的“制高点”，才能尽收市场风云变幻于眼底，一览行销信息之无余。施此策需要企业具有较强的新产品开发能力，能承担风险，并承受万一失败可能带来的损失。坚持做到：你无我有，你有我优。施策者要有敏锐的眼光和开拓的胆识，关键在于选对科技发展的“制高点”，看到市场需求的新动向、新层次，果断决策，一举成功。

作战时对战场的控制非常重要，须以战略战术的眼光经营战场，虽然先到达战场可以主宰战场而获得主动，但是战场部署，如果没有针对敌情状况，采取合乎战略战术原则的措施，不但不能主动制人，恐怕反而会受制敌人，演“马谡失街亭”的悲剧。控制“制高点”之后，要切忌高枕无忧，万事大吉。因为新产品畅销之后，优缺点均随之暴露于世，将成为众矢之的。攻之无争孕有争，尚需再接再厉，继续攀登，才能保持竞争优势，永立“高楼”之上。

四、效法超越

《荀子》（劝学篇）说；“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跋而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里，假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”这段话告诉我们：善于利用和借助外界条件，是达到事半功倍目的最有效途径。“效法超越”则体现了上述宗旨，它以跟随为前导，以超越为目标，先虚怀纳之或潜心学之，后取而代之或战而胜之。

在60年代初期，每当通用汽车公司的新型车上市，福特汽车公司便立即采购，并在十天之内把新车解体，对其零件逐个清洗、称重，按功能排列在固定的展示板上，然后与自己的产品对照，分别进行零件技术及成本分析，从而找出应变策略，以超越对方。

事实上，任何产品稍有价值上的变动，都是设计制造者耗费大量心血的结晶。从这个角度来看，“快”孕育着“慢”，单纯求“快””，适得其反；从“慢”入手，应运生“快”。因为任何新产品都不可能一开始就一锤定音，完美无瑕。“效法超越”就是力避竞争对手锋芒，潜心于静观默学、巧取他人之长，善于假借各种条件，为我所用，以达到慢中求快、后来居上的目的。亦即我方对市场上刚刚出现或出现不久的新产品，努力加以仿制并作局部改进，以更好品质、更高水准的同类产品，紧跟着对手进入市场，并与对手竞争。

日本松下电器公司便是运用此策并获得成功的典型范例。松下一开始就不打算发明新技术，不当技术的先驱者，而做技术的追随者，迄今为止，也很少发明新产品，却总是低价生产，广为行销。主要原因就在于该公司建立了13个拥有最新技术的生产研究室，专门分析竞争对手的新产品，发现不足之处，就从中找出如何改进的方法，设法做得更好，使产品品质和性能更致完善。例如，录影机技术是日本新力公司首先发明的，该公司BETA规格录影机在市场上取得了最初的领先地位。松下公司通过市场调查，获悉消费者希望的是可以录放更长时间的录放影机。于是，松下公司就在BETA录影机的基础上，设计出能满足市场需求，不仅录放时间长久而且小巧的录放影机，其性能高度可靠，价格也比BETA低15％。结果松下的VHS录放影机，不只攻占日本市场，更风靡了全球。

中国也有这一类的例子，如河北省运动保健饮料研究开发中心，博采各国可乐之长，研制成功的超高级饮料——“维力”饮料，不仅酸甜适宜，清爽可口，而且有助于消除疲劳。1986年以高于美国可口可乐2。75倍的价格进入国际市场，被国外称为“魔水”。“效法超越”最大的好处，是可以大大地缩短新产品的研制周期，降低研制费用。据国外报载，日本在1945年至1970年，引进国外技术花费了60亿美元，而这些技术的原来研究费高达2000亿美元，这表明日本付出的代价不到原来研究费的13O。掌握这些技术一般只用2～3年，而原来的研究时间一般为12～15年，也就是说日本利用的时间只相当于原来的15％～25％。“先引进，后改进，不发明”，已成为日本一些企业的主要战略。据对1700个企业的调查，其产品改良费用占技术开发的78％。