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信任创造绩效3（第1页）

信任创造绩效（3）

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美国的一家零售商诺斯壮百货公司（Nordstrom）很了解什么是信任。福特公司的前任主席，诺斯壮公司的忠实的客户，当奴·彼得逊（Doersen）这样写道：

诺斯壮公司有个信条：你作出的决定必须是建立在信任你的客户和员工基础上的。

诺斯壮公司当然不相信权利关系——他们的员工手册只有一页纸，其中仅仅写着：“在各种情况下有效地运用你自己的判断。”那么这家公司到底是用什么方法使它的员工愿意为客户提供杰出的、令公司远近闻名的服务的呢？公司的员工信任他们的公司。他们信任公司会为他们着想。更加重要的是，公司的员工认同公司在客户服务方面的理念和价值观。这些可能看起来太近乎理想主义，但是世界上越来越多的企业发现，如果能够达到这样的一种境界，可以为企业带来很多收益。

信任是艰巨的任务

在信任的关系中，人们能完成一项任务的原因是他们乐意这样做。但是如果他们不愿意会怎么样呢？在信任的关系中是否存在控制呢？答案是肯定的，而且对责任心的强调是信任的关系中非常重要和与众不同的一点。在权利关系当中，控制是大强度和频繁的。但是在信任关系中只有一种制裁：如果信任破裂了，关系也就终止了。例如，在高信任的诺斯壮公司中，每个销售人员的目标工资水平是每小时10美元。如果员工的销售业绩达不到对应的工资，那么公司要做的是让他的部门经理或者同事给他额外的辅导。如果还是不行的话，他们就会丢了工作。诺斯壮公司并不为所有的人提供工作。信任并不是能够轻易获取的。

从长期来说，信任的关系比权利关系更加有效，并且维持的成本比较低。另外，尽管与希望的关系相比，信任的关系需要花更多的努力去维持，但它可以得到更好的结果。虽然信任、权利和希望是三种不同的关系，但是一种关系会向另外一种逐渐演变。在正式合约基础上的权利关系会由于合同双方的相互熟悉演变为信任的关系。相同地，如果合同的双方发现对方的信任有问题的时候，信任的关系会转变为权利关系。更加危险的情况是，由于合同双方彼此的重要性降低使权利关系滑向希望的关系。

工作中的信任

前面我们谈论了很多关于关系的话题。那么到底信任是如何在残酷的商业关系中帮助公司降低成本和取得好的成绩的呢?

任何一家企业想要成功，必须处理好以下四种关系:

●管理者和员工之间的上下级关系

●团队和部门之间的横向关系

●与供应商和其他合作伙伴的关系

●与客户之间的关系

任何一种关系没有处理好，对你的企业都有很坏的影响。

这种看问题的方法在任何规模的企业都适用，无论你的企业是巨型的跨国公司，还是羽翼未丰的新公司。而且对整家公司或者公司中的某个部门也适用，不仅是因为你是首席执行官才需要了解它的重要性，在你的团队中，你也必须注意上下级和横向的关系，你的团队也有供应商和合作伙伴，只不过他们的名字和你的名字在同一张工资表中而已。

信任对我们提出的这几种关系会有什么影响呢？

信任和上下级关系

如果一家公司有四个员工，他们都很有能力，并且热情地为客户提供增值服务，另外一家公司同样有四个员工，但只有三个员工在为客户服务，另一个人在监督和指导其他三人的工作，你认为哪一家公司更加有竞争力呢？检查和监督的体系在双倍地降低着企业的竞争力——因为这一体系不仅将资源配置到不应该去的地方，还使那些真正完成工作的人感到非常的沮丧和缺少工作的动力。

惠普公司

惠普公司认识到管理层和员工之间的关系对公司的价值。这个行业中的其他公司都经历过大起大落——IBM和苹果是非常著名的案例。自从1939年戴夫·帕加（DavePackard）和比尔·惠利特（BillHewlett）两人在帕洛阿图（PaloAlto）建立了惠普公司以来，公司从规模上和利润上一直持续增长，现在惠普公司在全球有1万名员工。公司成功的核心是被称为“惠普之道”的管理手段。实际上，“惠普之道”就是建立在信任基础上的关系，而不是权利关系。戴夫·帕加曾经用下面的故事来说明这一点：

我们曾经提拔了一位很优秀的工人成为我们的一家设备商店的经理。几天以后他来见我，他说这几天的管理工作对他来说实在太难熬了，他希望我去他的商店并对他的下属声明，他是他们的老板。我的回答是：“如果我真的必须那样做，你就不配做他们的老板。”

还有很多惠普如何让员工学会自己作决定的故事，如惠普公司怎样在20世纪50年代率先实施员工持股计划等等。但是这些经典的故事却忽略了一点：惠普公司之所以成功，不仅因为它是一个会引导和关心员工的雇主——很多其他的公司也这么做，结果还是一蹶不振——更重要的是因为这样的事件给员工提供并加强了一种信息——公司信任它的员工：

我们公司刚刚建立的时候，比尔和我非常信任我们的员工，我们希望他们也可以坦诚地对待别人，我们相信他们可以承担责任。

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