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第2章使问题简单化（第2页）

因此，使问题简单明了是一种帮助员工制定有利于公司决策的一种重要方式，同样，也使员工愿意根据灵活多变的市场迅速调整方向。为了做到这一点，知识型员工需要理解、接受公司所面临的挑战和解决方案。你可以提供信息、信息内含、参与，帮助员工顺利做到这一点。

信息

你确实需要向员工提供公司生产、部门、甚至国家的信息。

这需要你帮助员工理解问题有多复杂。你不应仅告诉他们“我们面临来自国外市场的巨大压力”，而是“我们的主要竞争对手来自于第三世界，他们的生产成本只有我们的一半。当然，他们的劳动力很便宜，生产资料也非常便宜。因此，有一种外来产品在我们的市场上出售，而且价格要比我们低20％。我们正在考虑应该采取什么措施。大家有什么建议吗？”

如果公司上下沟通得非常好，将会有利于信息流通。如果沟通得不好，你需要担负沟通的责任。

信息内含

一旦员工拥有了信息，他们需要理解这些信息在他们的工作和生活中所具有的含义。下面我将用一个相关的例子来说明。

例子：公司组建了团队，并且减少了一个管理层。现在有12个人向经理负责。一个员工在抱怨经理没有向员工提供足够的个人指导。

员工：

员工：

我在这里所做的一切并没有得到太多的认同。

管理人员：你为什么这样说？

当我做得不错的时候，我过去的经理会肯定我的成绩。这并没什么大不了的，但让我感觉不错。

管理人员：我想他那样做一定效果不错。但范以前有6个属下，不是吗？

是的，当雪丽走后就只有5个。

员工：

管理人员：在新的组织有12个人。知道每个人在做什么太困难了。还要给他们单独的指导，我实际上不能做到。

但范经常来转转，说说话，然后就了解情况了。

员工：

管理人员：我也喜欢这样做，但有12个人需要我去注意，我好像没这么多时间。实际上，我在怀疑我们是否按照新方式在处理事务。如果我卷入每天的日常事务中，我就无从知晓工作的进展情况；如果我不知道工作的进展情况，我就不能给你所需要的和应得到的对工作的认可。我不知道问题的答案，你对这些问题是怎么想的？

这相对来说是个小问题，这样的对话还要继续进行下去。他们可能需要从经理或通过其他方式得到满足。无论结果如何，这样的对话有利于员工理解一个战略方向是多么复杂，其中的因果和关联关系是多么难处理。

为了开展工作，你需要牢记：

。提出折衷方案。

。问员工他们将会做什么，给他们相同的目标和约束。

。不要接受这样的建议：“我不清楚，但肯定有办法。”

。不要发脾气，解释问题。

。不要期望目标会在短期内轻易达到。

参与

一旦人们有了他们需要的信息，理解了它的含义，他们可能会有反应。外界的威胁让他们觉得毫无希望（我们将无法赶上韦尔奇），或者不知所措（这事太难了，从哪儿下手？）。你可以运用你的丰富的经验，帮助员工分析复杂的情况，找出员工可以自己控制的部分。实际上，你让他们自己控制的部分越多，他们就越认可组织目标，越有可能积极主动地贡献自己的智力资本。以后的两章讲如何做到这一点。

使问题简单明了是幕后英雄

使问题简单明了对于组织的进步是重要的，它使你的工作能长期顺利地开展。然而，当你在做这一工作时，不要希望会有人感激你。当人们知道他们没有完全得到满足时，通常表现激烈。

让我们看一个典型情况。你已经解释过了公司目前正在运作的一些实际情况，这时一个员工来找你。

我还是不明白，是顾问让你停止SURGE项目的？

这是整个董事会的决定。是的，我们面临许多困难。

SURGE的优先级别比较低。

优先级别低？你是在告诉我，我过去两年里所做的工作是无足轻重的吗？

不，当然不是。但我们不得不做出了这一艰难的决定。

这不是说一个工作更重要而另一个不重要。我们根据一些基础的东西划分优先级。