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第2章使问题简单化（第1页）

第2章使问题简单化

在上一章，我们已经讨论了新知识向前发展是如何的重要。

但是，有些时候，当一个新想法出现时，管理者觉得那个员工没有真正抓住问题实质。是的，这个想法本身很令人兴奋而且很有趣，但是这个想法对于获利无益；是的，这个想法将会提高质量但它会延误我们进入市场的时机；有时还会出现令人吃惊的错误。

某个助理向客户提供的是产品的实际成本，而不是你的标价。现在你不得不告诉你的客户，付账单要比发货单上的金额高出15％。

哦，你知道那个最具影响力的副总裁只能在你的发布会上停留半个小时，泰德（Ted）负责后勤准备工作，但是你用了差不多15分钟才让计算机开始演示你的常用支出。

像这样的小插曲常常使管理者纳闷：“难道在这里只有我一个人有脑子吗？”你知道每个人的工作都重要，但有时人们做事的时候好像不经过大脑思考。许多错误和不切实际的要求不是因为不细心或者不愿思考，而是因为他们没有理解。那个助理不知道公司的运营方式，她只是罗列纸张和数字，难怪她没有意识到自己提供的看似正确的数据有什么不妥。同样，如果泰德至今没有将公司的成败和计算机演示联系起来，你就不要奇怪下次他的后勤准备还是漫不经心。

是的，他们应该做这些工作，因为这是他们份内的工作，但是知识员工（甚至那些知识含量不如我们例子中这样高的员工）不按这种方式工作。知识型员工知道怎样使自己的知识效用最大化—在这个例子中，公司员工应该被告知：公司里正在发生什么事、这件事对自己的影响、怎样尽自己的努力。管理人员是建立这些联系的关键环节，或者是使一切明了的关键因素。

使问题简单化意味着什么

了解公司的实际情况时，运作知识员工的智力资本才会产生价值。使问题简单明了帮助员工把公司的战略方向、竞争环境的压力以及个人作为统一起来。例如，他们必须明确如今的世界要求速度和创新而不是速度或创新。如果他们没有意识到这一点，他们在工作中的紧迫感就达不到要求，假如你让他们快点干，他们会认为你要的是潦草的工作结果。使问题简单明了是帮助员工理解当今复杂和含混的商务世界的一种方法。

但是，让员工理解当今的商务世界为什么会很重要？为什么我们不能像过去那样：让管理人员关心战略问题，让员工来做基层工作呢？我这里有四个原因：

第一，就是我已经讨论过的，促进新知识向前发展，需要进行的实验和创新。由于大部分这种创新发生在他们头脑里，所以如果员工理解了自己在公司的处境，管理人员就能确保员工是在为公司服务。要不然，他们的想法一无是处。

第二，就是我们将要在下一章所看到的，一个对付知识爆炸、需要快速响应市场的重要方法就是与员工分享决策的制定。再有，只有当他们了解相关的政策法规限制，才能制定出符合实际的决策。

第三，如果员工真正明白了商业环境是多么的复杂和易变，就会更容易容忍你未来适应不断变化的市场而做出的决策调整。

有了这种理解之后，他们就会明白为什么今天你要从传统渠道发货，而明天—当你看到网络商务时你又要从网上供货。以前，决策频繁变更是一种缺点，说明决策者优柔寡断。而今天，它说明了管理的柔性和灵活性。但是，如果你的员工不这样认为，他们将不情愿接受甚至抵制这种经常的转变，而且不愿意将自己的智力资本投入到这样一个成问题的企业。只有你将形势明朗化后他们才会从心底认可这种决策的转移。这种认可意味着公司会在一个纷乱复杂的环境中取胜。

最后，也可能是最重要的，使问题简单明了可以增加员工对组织的认可。就如同我们将在下一章看到的一样，由于智力资本的奉献都是自愿的，奉献者（像你的员工）需要一个有吸引力的理由。一个方法就是向他们咨询，甚至让他们参与重要的商务决策。

如果他们了解了这些情况，他们就能提供智力资本和有效投入。

如果不了解情况，他们的建议将会毫无用处，总裁们也不会过问它，提高员工对公司认可程度的机会也就消失了，员工投入智力资本的愿望也随之消失。

以上所有原因说明，管理人员积极地担负起使问题简单明了的责任是重要的。这样，员工们就会把整个公司的运营和自己的行动统一起来。如果你建立良好的思想体系，员工们将会更乐于创新、自动做出更好的决策、更乐于及时转移决策、更加认可战略方向。如果没有这些，你将会一直处在一个后卫的角色，强制员工实施他们与不认同的、不愿意接受的战略方向保持一致，有时，他们甚至可以遵照你的限定。你将大量时间花费在制定政策法规上，而不是在推进公司的前进上。这将很枯燥而且不能从根本上起作用。

使问题简单明了的阶段

让每个人产生合作的想法很困难，我们必须循序渐进。理想的状态是：我们只需简单解释一下形势，每个人就都开始向着我们希望的方式转变。但是这不可能是真的。在合作之前人们需要经历4个阶段：

。阶段1：我了解公司所面临的挑战。阶段2：我意识到这些挑战很严峻。阶段3：解决方式并不让我完全满意。阶段4：我感觉很好

让我用一个例子来证明这些阶段。我曾经在人力资源部门工作，公司要求该部门的一些人推行公司运营的新模式。这个模式需要的人力资源大大减少，但顾客却增加了很多。显而易见地，如果不从公司的战略角度以及公司面临的形势出发来推行这个模式，这个任务不会被有效地完成。在完成任务的过程中，团队的每一个成员都经历了四个阶段。

阶段1：我了解公司所面临的挑战

为了协助这个团队工作，人力资源部的顾问花了几个小时从整体上对公司的情况进行了概述。她解释说，决策小组已经决定再把一些资源转移到直接服务客户的市场部。为了做到这一点，公司一些协作部门类似人力资源部门、财务部门、技术部门和法律部门将精简。同时，公司正在同另一家公司合并。另一家公司的协作部门的职责由本公司承担，但不会增加足够的人手应付增加的工作量。

阶段2：我意识到这些挑战很严峻

为了让人们明白公司的问题是如何影响人力资源部门的，顾问讲了她的一些估计。如果执行小组认为人力资源部门的日常开支过大的话，人力资源部门的业务将由其他部门分担，然后撤消人力资源部。这将使所有这个职位上的人受到威胁。同时，顾问并不认为这一项决策是正确的。但她又指出，公司面临的竞争压力很大，如果事情在短期内得不到解决，整个公司都会陷入困境。

在这一阶段，人们需要提出问题、提出意见、提出可能很不合适的解决方案。一些小组的成员对那些把公司弄到了如此地步的总裁们非常气愤。他们说出：“如果我们的头懂得如何领导，我们不会落到现在的境地。我们需要一个新的首席执行官”。发泄完后，顾问进行了辅助说明。例如，她提醒团队成员，他们的整个行业都正在经历着相同的问题，此时进行市场转移比纠正总裁的错误更紧迫。这一阶段不会持续太久，但人们要抓住机会，来确保所有问题都能被很好解决，以防止问题扩大。需要让他们了解环境将会变得更复杂。为了让他们进一步思考，顾问让他们考虑平衡问题。例如，人力资源部门怎样保持最低运营标准，从而让管理者有更大灵活性？

阶段3：解决办法并不让我完全满意除了让人们知道情况将会变得复杂以外，员工们需要接受“这是最佳结果”。就是说，这样做可以解决问题，但并不是每个人对这一结果都满意，甚至还会发生令人不愉快的结果。例如，在原来的公司，每个运作部门都很小，关于人力资源的功能都集中在一个总部执行，从而取得了经济规模的优势。两家公司合并带来了功能的延伸，同时使公司与顾客之间的关系更密切。合并后，把人力资源部的人们分配到区域部门变得可行。

执行这个任务的员工必须清楚，自己推行的这个计划对自己、对同事和他们惯常的行事方式有很大影响。这就意味人力资源部门同事之间的关系将会产生重大的深远的转变，要想找个人通过直接谈话解决问题可能没有现在这么方便。

尽管这样做对个人有很不利的影响，但毕竟是一个好的解决方案。如果员工不能理解这一点，他们就不会全面考虑，就不会接受这个对公司最好的方案，他们可能更倾向于对自己或者同事更好的解决方案。

第4阶段：我感觉很好

员工必须接受这一情况—不仅仅是让他们用自己的头脑，还要用心去接受它—就是正确的解决方式不一定对他们每一个人都是最好的。如果他们做不到这一点，那他们将不断地试图抵制，甚至恶意阻挠方案的实施。接受这一情况需要时间。在以前的例子中，我们已经仔细研究了除此以外的其他问题。当员工了解了公司所面临的挑战后，他们就放弃坚持实验或者停止要求更多的资源，因为他们发现这样做对公司没有益处，而且认识到长期这样下去可能导致公司的毁灭。这一阶段的情形很难说清楚，但的确常常有人这样做。达到这一阶段后人们开始真正从公司和个人的综合角度来接受这一决策。

像你能看到的，如果你希望人们不仅仅是接受这一战略的方向，而且要认同它，简单地宣布为什么采用一个新的战略方向是不会有效果的。为了让员工更加合作，经历这4个阶段是非常重要的。如果大部分员工或管理人员仍然停留在某一个阶段上，那么，每一个人都会受影响。例如，如果大部分员工或管理人员都停留在第1阶段，就会产生很多无用的解决方案—“公司亟需做的是解雇所有的收款员和稽查员。”如果大部分员工或管理人员仍然停留在第2阶段，那么决策就会保护决策制定者的利益，而不考虑是否会真正解决问题—“是的，我认识到顾客不喜欢这样，但是其他做法将导致裁员。”如果人们都陷入了第3阶段，那么愤怒、心痛、讥讽、被背叛、想教训某人（任何人）的感觉就会一天天增长。只有最后阶段，人们才能将组织战略和实际行动结合起来。

真有可能达到最后阶段或更可取的阶段吗人们真的能达到最后一个阶段吗？有这种可能性吗？如果可以做到的，那到达第4阶段是否是一个好的想法？这是两个有价值的问题，让我们进行针对性的探讨。

让我们谈一谈人们是否能真正到达第4阶段。为了达到这一阶段，员工不得不同困难进行斗争。很自然地，我们假设物质条件会影响员工的决策能力。如果他们的环境受到强烈的冲击，他们可能不会从整体上考虑问题。如果我不是事先知道，也会产生怀疑。这是可能会发生的。如果给员工时间和支持，他们可以达到这一阶段。

实际上，即使人们会做出对自己个人不利的决定，也用不着奇怪—组织中各层次的人正在处理比自己的个人生活复杂得多的事务：怎样处理女儿的酗酒问题，需要安慰的病危的双亲，接受自己日益衰老这一事实等等。这些都是很沉重的问题，他们都处理得当。因此，只能说在工作中，他们没有实际机会来实践他们处理问题的技巧，因为他们从来不习惯处理工作中同等复杂的问题。需要你帮助他们在变化中运用自己的技巧，他们是可以做到的。

让我们来谈一下第二个反对意见：尽管人们达到第4个阶段是可能的，但达到这一阶段是否必要或是否值得呢？在这里，牢记你为什么要使问题简单明了。知识型员工不得不理解和接受战略方向，战略不是为了贴在墙上，而是要指导他们工作，使他们的思想与战略更加一致，而且愿意跟上灵活的市场变化。因为知识型员工的产出来自于他们的头脑，你无法强迫它产生好决策、或者迫使它更灵活，你只能敦请员工自发地这样做。使问题简单明了是吸引知识型员工去做的一种方式。

如何使问题简单明了