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第1章承担的角色（第7页）

最好是立刻解决这个问题，但是，如果你需要好好思考一下再做决定的话，可以推迟一下。

好了，你回到你的办公室。你不喜欢伯比，你不希望他在会场出现。他会引起混乱或者使会议没有效率。但是他的批评是对的。我们有两个不太愉快的教训：你不得不承认你自己做错了，而且这是对你如何处理冲突的评价。

你可能不得不承认你做错了

结果可想而知。肯定有些尴尬，同时，你可能不得不承认你不希望伯比到会，因为他会竭力推行自己坚持的建议。他很可能会这么做，只要他喜欢，他可以在会上不停地反对。确实，如果他有自知之明，别太坚持最好，但他不知道。通过你对他的建议的反应，他应该会知道你会支持什么。如果他缺乏判断力并且不具有其他好品质，有必要调换他的工作。另一方面，如果这是个小缺点（但却很烦人），你得教导他，使他成为称职的人选。

因此，承认这个错误，也许意味着你不得不邀请他来出席会议。如果真的这么做了，那么你的任务就是教导他在会议中如何做到更有效率。

如何与自己合不来的人相处

这些批评可能迫使你面对更多的最基本的问题。这是你与那些你不喜欢的人交往的方式吗？这样做公平吗？有效吗？你是想成为这种类型的管理者吗？无论是个人生活还是职业生涯中都想成为这样的人吗？

这些不是任何人都愿意面对的问题。大部分人宁愿把批评打发掉，也不愿意面对这些最基本的问题。你想回避这些问题是可以理解的。但是，当你关上门坐在桌边或在家清扫落叶时，你最应该考虑的是这样重大的问题。你该在什么时候学会拥抱未来，什么时候将自己从强硬的甲壳中解脱出来。

即使选择了一条布满荆棘的路，你也不必大声宣告自己的转变。你的结论可能是：你没能力处理这一冲突，或者正在计划解决这个问题。但是你用不着承认这一点。以下与伯比的谈话中，让我们只坚持其中一个令人讨厌的部分—承认错误并纠正它。

伯比，我们曾经谈过决策会议和公司滑坡。

是的，爱德华，我应该出席。如果我不知道事情的进展让我如何支持公司的工作？

是的，伯比，你有些话是有道理的。。

太好了，你不知道这样有多久了。。

但是，我想谈谈你在会上的表现，我希望你能改进。

什么事？

是这样，例如，我认为你不停地提那些无用的建议不太好。

你：

员工：

你：

员工：

你：

员工：

你：

我能说得更详细些，但观点已经出来了—你可以通过某种变通的方式答复这一批评，但你不用分析得过于深入。当你纠正错误时，你能够让自己明白如何得出那个结论，或这对你意味着什么。

最后，伯比是否改变并不是他是否参加会议的先决条件。他也许会定期地出席会议。你应该区分改正你的错误和纠正员工缺点的不同。他们互相之间没有条件关系。

小结

促进新知识向前发展能够产生令人不愉快的变化。你可能不得不去容忍更多的有分歧的观点甚至还要鼓励这种现象。你应该重新考虑自己对于失败的一些下意识的反应，并且应该改变行为方式。这些没有哪个是容易做到的。但是，如果你真的希望去促进新知识向前发展，你就需要去保证这扇门的是敞开的，并且这条路是畅通的。不同的行为会产生不同的效果。另一种鼓励人们把他们智力资本贡献出来的方法，是帮助他们弄清楚公司所面对的挑战。我们将在下一章讨论这个问题。

本章要点

。新知识的发展很容易被无意间阻挠。

。如果你这样做，你就能够促进它的发展—帮助员工理解战略方向如何实施。

—允许员工从事未经你许可的工作。

—用心倾听。

—及时中止一个无效的想法。

—帮助员工了解你承担的角色。

。其他促进新知识的方法包括：

—不要惩罚失败。

—奖励承认错误的人。

—承认你自己的错误。