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第1章承担的角色（第6页）

经过敏？！我认为我应该出

席会议。

嘲弄是让他哑口无言

的方式之一。

你：好了，每个人都想出席，

不是吗？但是我不能因为他

们都渴望了解内幕而允许他

们出席会议。我的意思是说，

那样公司的业绩会倒退的。

员工：我并没有谈整个公司。你

说的每一句话都关系到公司

大计，但是我不是来给你提

建议的。

贬低伯比的工作，暗

示伯比在攻击他人的能

力。

你：好了，我们对后勤的工作

非常了解。我的意思是，我

们都是有经验的管理者，你

应该明白。

员工：是的，但是。。

是的，这个管理者已经成功地逃避了这一问题，他并没有运用事实和逻辑（因为真理站在员工一边），而是用了虚假假设（例如伯比想让全体人参加会议）、转换话题（伯比在攻击自己的同事）、人身攻击、嘲讽和贬低等等来反对伯比。

如果我们只是为了决一雌雄，那我得说恭喜了，但是这种戒备态度无论多么有效，它只能使你暂时摆脱尴尬难堪的境地，但你会后患无穷。你会画地为牢，而且无法从长期的精神紧张中解脱出来。这种紧张是因为人们的真实情感一直被压制、被一些无人敢揭穿的愚蠢的假象掩盖。这个故事向这个员工（还有那些听到这个故事的员工）表明，你只是让别人学习，但是自己却不身体力行。而且，指出这一点是一种罪过。

如果你希望创造出支持新知识、促进新知识的环境，你就必须和员工一道接受改变。让我们重新回顾一下这次交谈：你很清楚：不能让这种人参加会议（再来一遍）评论人物对话内容

你：但是，伯比，为什么你必

须出席会议呢？

员工：你一直对我怀有敌意，你

从来不让我出席重要会议。

这很容易激怒你，尽

量控制住并且问：

你：什么事让你产生这种误

解？

员工：这难道不是显而易见吗？

上次的决策会、关于公司业

绩滑坡的会议、还有这次：

我还是不在与会名单中。

这让你产生了一种不舒服的感觉，他是对的。如果事情很难解决，不要认为必须立刻解决，你可以说：评论人物对话内容

选择一个特定的时间你：我看对你来讲这并不是一和地点个严重的问题。我需要好好考虑一下，我们明天再谈谈

怎样？1:30在我的办公室？