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第三章 拟定与统制企业发展的目标（第4页）

④基准与实绩之比较分析。

需查明与基准之间的差异。其差异需尽可能使用数字表示之。

⑤以严正的态度，采取适切的处置，导之于正确的方向。对于原因需采取最有效最适切的处置。关于处置的结果需要加以确认。

□标准化

所谓标准化，是要拟出方针、标准、基准以及手续程序，使组织的成员采取配合企业策略之行动。

①方针：

所谓方针是为了指导或整理部属做各种决定时的判断，所记载的一般性陈述或了解事项。方针明确化之所以重要，是因可使部属减少执行职务当中，分析或思考各种行动的麻烦，使其所拟计划以及其他行动具有一致性。可是，方针不一定都以文字表示，也有用口述或者自然发展而成；做为部属者必须充分注意及此才行。方针与目的虽然都要指导思考与行动，但两者并不相同。目的或目标为计划的终点，亦即“可期待的”；而方针是要配合目的或目标，为要达成目的或目标须做决定的判断标准。以航海来比喻的话，前者可说是目的地，是航行的预定日程；而方针即等于为达到目的地所标示的航线或注意事项。

如上所述，方针是要导引决定，因此真正的方针都必须预留某种程度判断的余地。要不然方针将成为规则而失其意义。例如：方针定为“物品的采购，应依三家公司以上竞标去选购”。当招标时，究竟要让哪些公司参加竞标，每样物品究竟要个别决定或一道决定，价格究竟依总金额抑或单价来决定，这些问题都将授权给担当者去决定。

②手续与标准化

所谓手续，是确定将活动依标准的方法予以处理的计划，而以活动行动的效率化、能率化为目的者。因此手续也可说是指导行动的，其特点是按照时间的经过予以表现的。所谓标准化，系指拟定标准手续的决定以及规则等所需的计划活动。对此标准化的观念，美日两国的企业可说大异其趣。美国企业非常注重企业化，关于此标准化，凡能予标准化的，都要尽量予以标准化，务必使能力低的人也能充分发挥其能力。而日本企业所注重的是达成目标的指导方法，亦即目标决定后就要致力于使其达成。所谓标准化，不可仅仅解释为便利管制的手段；而应认为知识与经验的累积，且是知识与经验的有效活用。现时正在盛行的资讯管理，也是标准化的极大工作项目之一，是办公室自动化的重要工作。无论如何，企业必须致力于标准化，这也可说企业要在资讯化时代生存的重要方略。

□管制上应注意事项

①查明而掌握基准与实绩的差距

管制是以查明基准与实绩为何相差为主。比较基准与实绩的结果，便能明了欲达成计划应该如何去做。这与实绩与实绩相比的意义大不相同；事实上，看企业的报表便可发现本期与上期，这次与上次等实绩与实绩比较的较多。为了计划这样的比较委实有其必要，但为了管制如此的比较就显得不充分。因为统制是要按照计划达成目标，因此需要经常比较基准与实绩之差距。

②不在追究原因，而在追求对策

常闻“掌握住计划与实绩之差距，而究明其因，以想出对策。”但追究原因往往会变成只听说明理由。紧要的是要达成目的与目标，因此毋庸正面提出追究原因，而应当追求要让部属本身去想出弥补计划与实绩之间的差异。在企业内，仅只互诉理由的话，对于进步可说无甚帮助；应当养成习惯使其经常考虑为要完全达成目的、目标的对策，或是明确想出修正的措施等才重要。

③在统制可能点上，掌握统制可能时期

统制必须在统制可能点上施行。为了要修正基准与实绩之间的差异，统制可能的部门以及人员都必须予以统制，因此统制报告书是越下层越重要。况且，统制必须在统制可能的时期施行才行。基准与实绩之间的差异，越早发现越容易修正。所以经理必须想办法尽快发现这差异。例如：明确的订定报告的时期，利用管理图、管理板（如看板方式）等，须以先手必胜的精神去处事才行。

④计划、实施、检查之实行

所谓统制本来即为严格的。是检验，也是追究，由于要指摘出缺点，所以是严格的。可是有些经理竟忽视了统制的任务是在于必定达成目标；因此确实执行“计划、实施、检查”始能达成目标。可是这不意指仅仅做到追究责任，而是要追求为达成目标的对策；同时也是培育部属的方法。

欲图有效管制，需要有合时宜的报表，其内容正确比精密更为重要；况且以“结论”或者“补救差异的对策”为重点。

⑥结果之评价

经理对于部属自己管制的成果必须予以正确的评价。而这评价并非等到完成工作才予评价，需在管理的过程中，时时刻刻予以评价。评价的目的是要使部属对下次的目标有挑战的意愿；对于经理来说是要反省究竟如何指导帮助了部属，因此评价并不仅止于决定成果的良否。因此，当评价时，需注意下的事项：

须依计划与实绩相比较去测定；实绩与实绩的相比便失去意义。成果的判断不可仅依统计数字，努力的程度与困难的程度也需加以考虑，予以总合性的判断。需将职务的执行程度测好才予评价；不仅要注意其结果，还需考虑部属执行职务的忠实程度。最好让部属自己先评价，然后与上司的评价相对照，亦即：关于达成的结果，使部属本身去反省。经理需有与部属沟通的场所，做为拟定下次较高目标的根据。评价的结果也应当做为人事考核的资料。对于基层部属的评价，尤需考虑其努力的程度与忠实的程度，不可予以机械式的呆板的评价。

六、有无发生巨额不良债权的危险性

□如果发生了巨额不良债权怎么办

某一天，突然发生了意想不到的巨额不良债权问题，你的公司会怎么样？有的公司可能千方百计地设法维持经营，有的公司可能立即倒闭。公司的经营无时无刻不伴随着危险。即使今天经营得不错，谁能保证明天如何呢？这就是公司经营的严峻的现实。因此，一个公司的经理必须时时刻刻把这个问题放在心头。要考虑设法避免危险发生，尽量采取措施做好预防保险工作。即使是信得过的客户，也不能大意。为防止巨额恶性债权的发生，应该给每一家客户定一个信用限度，要控制不让形成超过那个限度的债权发生。比如，A公司定为50万元以内，B公司定为30万元以内。只要经常查看是否都控制在这些限度之内就不会有问题了。做生意必定伴随危险，没有危险性的生意是不可能的。因此，有必要充分调查清楚对方客户的经营状态，财务内容，定下信用限度。其次是要考虑能否从客户手里购买什么东西。如果有什么东西能够购买的话，一卖一买，可相互抵帐。减少业务往来方面的危险性。这种场合，不是采取交换票据，而是采用相抵结帐方式。如果不这么做，而是用票据，一旦收到的票据银行拒付就糟了。所以采取相抵结帐的方式是适宜的。第三，关于交易条件，当然最好是尽可能进行现金买卖，如果这点办不到，就争取缩短兑现时间吧。因为兑现时间长短是极其重要的。自家公司的资金运转当然尽可能使用现金才好，而票据的期限短的话，贴现等也会少，这样做有利就不用多说了。

如果某客户在信用方面有不稳情况时，一种方法是让客户转让信用高的背书票据。同客户协商用这种票据结帐。某公司虽然一直亏损，资金周转也很困难，但与这家公司往来的客户的对象却多半是工厂企业，其收回的票据都是信用高的。银行也知道这一点。所以某公司在银行方面的信用虽然几乎等于零，但是对票据贴现是什么时候都同意的。像这样，如果能够收到优良企业转来的票据绝不会发生回收不了债权的问题。再者，在新开始业务关系时，用与对方签订的业务基本契约，取得对方老板的个人保证，或者取得对方的担保等种种作法来保护债权人。但是由于不同公司的实力不同，有的公司能够做到，有的公司就做不到这些。不管怎样，一旦突然发生巨额不良债权的话，对经营的影响是非常大的，经营基础会发生动摇的。经理应当经常考虑，要把这种风险加以分散。因此，如果过于把销售寄托在大户头的客户身上，一旦发生问题，就十分危险。不管情况如何，请务必把对一个客户的销售依存比率控制在3O％以下。可能的话，有必要再降低这个比率，有计划地进行分散这种风险的活动。根据不同公司的规模和根据个别情况，把对一家公司的销售依存度控制在1O％以下最安全。

贵公司的现状如何呢？是否也进行一次检查。很可能有这样的经理，他很少考虑过上述问题。然而，经营是无时无刻不发生变动的，认为自己的公司没有问题是最可怕的。希望您要经常考虑，万一发现那种情况该怎么办。从这样一种想法出发，会找到防止风险发生的有效办法的。

七、整个公司的士气高吗

□员工的工作热忱情况

一个公司如果全体员工的干劲旺盛的话，整个公司的力量会是相当大的。经理当然也是很想掌握员工的干劲大不大、哪里有问题等等。如果自己做的工作非常有意思的话，员工们的干劲当然会很足的。反之，如果觉得自己做的工作一点儿也没有意思，一点也没有工作热忱的话，那么当然干劲也不会足。尤其年轻人有这种倾向。如果认识到工作的重要性，而且感到很有意思，就会埋头工作，拼命干到深夜。工作本身是最基本的，而工作环境、条件的好坏等也会影响员工的干劲。办公室里的人际关系也是重要的问题。如果认为受到了上司照顾，或者认为受到前辈的照顾，员工的干劲会大大高涨的。经理必须直接掌握公司员工的工作态度。员工的干劲不高，生产效益必然低落，整个办公室的气氛一定低沉，缺乏紧张气势。最好能建立一种每年进行一次调查公司员工的工作态度的制度，作为资料以便设法提高员工的干劲。与上一年比较会比较清楚地了解哪方面有了改善，问题的关键在哪里，等等。

（1）采用无记名方式，让员工把想法原封不动地写进去；

（2）严密保管不让别人知道是谁写的；

（3）可能的话，请外部的专家协助整理。

不管怎么样，经理一定要经常对自己公司的士气多用心。因为士气低落，生产也会低落。

□什么时候员工的士气会低落

那么，什么时候员工的士气会低落呢？那是员工在公司、办公室里丝毫也感觉不到有自己存在的时候。或者是在强烈地感到不受到理睬的时候。在一个人感到自己担当的工作，并非非去做不行，即使不去做，也没有人感到困难的时候，你怎么让他拿出干劲来，恐怕也是办不到的。或者从工作岗位脱离开，没有任何要干的工作，被孤零零一个人放置不管的时候反之当一个员工感到自己是承担着重要的工作，自己的工作对大家有用，自己受到上司的垂青时，干劲会十足的。不过，最近也有这种情况，由于本人认为自己的工作过于重要、对他人有用、受到上司垂青，而过于紧张，在精神上变得异常的。

不管怎么说，一个经理必须设法使自己的员工鼓起干劲来。为此，有必要充实自己公司的内容，考虑各种各样的组织、办法。为达到推动员工们鼓起干劲的目的，下面这些要作的事实在太多了。例如：缩短工作时间问题、表彰奖励制度、进修制度、公司的各种例行公事（包括员工旅游等）、利益分配、出国留学制度、福利设施等经理应该充分研究公司的现状、决定该做什么事。为了推动员工鼓起干劲，办法是不少的，例如：去年没能去旅行的员工，今年一定要补上、改变一下表彰、奖励制度，等等。经理应该善于随着情况的变化，做出正确的判断，尽自己最大的力量，采取相应的措施。