北派小说网

第三章 拟定与统制企业发展的目标（第3页）

因此，企业经营若想要有安定的确实的成长的话，便需依长远展望的观点，拟定前瞻性的计划，这事至关紧要；足以左右企业的命运。美国经营学会麦金赛奖得奖人E·K·华伦在其所著《计划的经营》一书中，有如下的一段：

“长期经营计划之拟定，并非将未来的决策现在来下的过程。宁可说是，一面顾虑未来，一面现在来做（良好）决策之过程；也可说为要迅速且经济的做未来的各种决策，同时尽可能使其与企业全体互相关联的准备手段”。换句话说，拟定长期计划的意义，并不是决定未来该如此，而是为未来预想可能发生的事态，现在必须拟出最好的方策；为要有效的开展良好的方针与策略，便需有系统的拟出计划，以谋求观念的统一，而设置容易协调的体制为其目的。至于有关长期计划期间的问题，他说了如下的话：经营计划之拟定，本质上若是有关各种资源投入的决策之准备的话，计划期间的长短，便需依如下的诸因素去做决定：这计划期间的长短也很重要，虽说长期经营计划，也需有适度的期间，太长的话难望有效规划，而太短的活又有失意义。

四、目标的拟定

□目标的分配与部属的了解

有关拟定目标的各种问题，下面拟加以探讨。一般常说，“目标不是基准”或“不可当做基准”等语；这是表示目标需获得部属的了解才拟定的意见。可是实际上目标大多是要硬逼的且勉强的；因而要取得部属的了解也不容易。不管目标是否硬逼或勉强的，目标是必须达成的，因而经理与部属之间容易发生纠纷。究竟需不需要征得部下的了解，是有考虑的必要。“人若是不了解的话，搬也搬他不动，推也推他不动”。相反的，若是能够理解的话，无论多么勉强的事，也会完成的。企业的目标也同样，没有获得部属的了解，更难望有效达成目标，尤其对于重视理由的年轻人，更有必要使其了解目标。

①经理必须具备说服部属使其理解的能力。

目标一定要让部属理解才行。亦即经理有责任使部属理解目标。使理解是意指说服；因此，经理都需具备说服的能力。而说服力的根源，即在于经理本身要完成目标的决心；所必要的是无论如何要完成目标的决心，以及具有智慧能拟出具体方策以完成目标。决不可存有只要把目标分配给部属，就能自然完成的想法。

②使其理解的方法

目标多半都定得比实际能力还高，因而需勉强硬逼始能达成；所以需要据实以告，目标虽然勉强，但在客观情势中，不得不完成此一目标；需要将达成目标的必要性与意义说明清楚；只要予以充分的说明，部属一定能够理解，便能使其发挥力量。

③须信任部属

了解部属的能力，使其担任适当的工作虽然重要，但实际上，掌握部属的能力是非常困难的一件事；一般对于部属的评价都有过低的倾向。处在公司全体需要向高目标挑战的时代，信赖部属，而大胆授权之外，别无发展之途径。由于大胆授权，或可使其发挥无限的力量。但授权时需附带说勉励的话，如：“因为是你才信任”等语，这是很重要的，不可忽略。

□为何部属无法理解

先从结论来说，没有成果就失去意义。因为企业是讲究成果的，获取成果才能说员工已有充分的理解。紧要的是要使其达成目标，为此达成目标的过程中予以指导是非常重要的。一般说来，部属对于目标之所以不能理解，多半都是公司或上司所造成的。第一欠缺对公司的认同感，换言之，没有“我们的公司”之意识。第二上司说服力的不足。第三上司指导能力之不足。开始实行时，即使部属认为目标是勉强的，但经过上司的指导、帮助，结果达成目标的话，部属就会以为“已如上司所说的实现了，还是上司的话可靠”，因而就会服从其领导。况且向越难达成的目标挑战，结果达成其目标的话，将能获得更大的满足感，因而便能激起要向更难目标挑战的意愿。如此经验累积下去的话，对于难以达成的目标，部属也能充分理解，且将有向更难目标挑战的意愿。为要培养部属如此的意愿，管理者便需经常研究达成目标的方针策略，且需思考实行计划。自己能够拟出实行的方针策略，才能予以正确的指导。因此，为了达成目标，管理者便需付出比部属更多的智慧与努力。所以说，管理者不但责任重大，同时也很辛苦。

□为拟定部门目标与实行计划的讨论

为要获得部属的了解，当草拟目标之际，上司与部属充分讨论沟通意见是很重要的。因此这样的讨论与沟通，正有益于激起部属的干劲，以及具体实行方针策略的研究与指导。

①部门经理须说明，部门全体达成目标的状况，未达成目标的原因分析，达成期间所遭遇的问题，留给下期以后的课题等，同时必须表示自己研究后的总结，以及部门经理本身的目标、方针之大纲。

②参加讨论者须说明，各自目标的达成状况，未达成目标的原因分析，达成上的各问题等；同时也应提示下期的目标计划而加以说明。

③根据这些说明以及报告，找出自己担当部门所面临的问题是什么。

④充分认识所找出的各问题之后，部门全体必须考虑，在现时点上，我们的部门应尽的任务与职责。

⑤综合以上各点，使部属讨论“下期，我们的部门应将重点放在何处去实施”（重点目标项目、或重点目标领域），部门经理须予裁决。

⑥重点项目决定之后，若有必要尚须决定细部目标，以谋达成重点项目：亦即须十分具体的细分为目标与行动目标。

⑦其次需讨论研究“下期应该做到什么程度才算十分”（达成基准）。

⑧为了达成目标，更须充分讨论研究“究竟要依什么样的方针策略、手段、计划去进行”（实施计划），“由谁来实施这些方针策略、手段较恰当”（调整职责）。

⑨最后还须讨论研究各部门以及部门外的共同目标。

如上的讨论，不仅为了拟定目标，即使在达成目标的过程中也必须进行讨论。这样的讨论，才是管理的关键。不过，在此需提醒注意的是，目标是依经理的责任以及其正确领导方法的发挥而拟定的；并不是依与部属商量，或让其参与而拟定的。如此的讨论将决定目标达成活动能否成功；因此依此讨论以拟定目标的步骤，需化费更多功夫，才有助于往后的目标达成过程之指导。

□目标的内容

实际上当要拟定目标时，关于其内容必须注意如下的事项：个的目标需与企业全体的长期性目标相一致。目标的内容系将“应该获致的成果”予以具体化的；不以固定性，而是以具体且定量的表现。固定性目标的场合，需准备达成评价标准。目标必须包括自己管理领域的重点课题。目标系意图改善工作的。目标系与其他目标相调和的。（拟定相对目标，例如：增加销售的目标与减低赊账的目标、品质目标与成本减低目标）依照上述形式拟定目标有困难的场合，就改以时间表方式也可以。

五、管制的要点

所谓管制，系指为完成目标或计划绝对必要的活动。所谓施行管制，系指先算出实绩之后，将此与实绩相比较，若有差异便需采取处置予以修正。因此，管制机能并不是独立的机能，也可说没有良好计划，便无法管制。管制的基准须在计划中明确规定。另外，管理活动执行中的管制结果，以及对成果反省检点结果，必须反映于下期计划中。

□推进自我管制

对于经理来说，当要施行管制之际，重要的是坚持指导与帮助部属自我管制的态度。因此，经理当要拟定目标或者计划之际，应让部属参与才行；且需尽量信任部属，任其本身自动自主的自我管制，而经理只要做重点性的管理，这点也很重要。不过，由于不是放任，所以必须经常致力于掌握现状，予以适切的检查与指导，并须正确的指导评价其结果。再者，为了推进这自动自主的自我管制体制，便需明确规定自我管制的基准。经理为了减少繁忙，为了培育部属，明确规定自我管制基准是很重要的。经理所做的判断业务，可说对于部属提出的“该怎么办的问题”予以判断的较多；况且对此问题也需化费相当多的时间；因此，只要明确规定判断基准的话，经理便能按照基准指导部属自行自主性的判断。

□自我管制的程序

管制的具体程序举出如下：

①明确规定管制的基准或标准。（拟定实行计划、标准化、基准设定等）做作业研究等，以决定工作的作业标准。关于品质、成本、数量，规定达成目标的基准。

②掌握现状的进行程度。

规定部属在重要场所自动自发提出报告的义务。实地予以观察，利用管理图表等。

③帮助达成目标。

有关公司或上司的想法以及部属的所有资讯，都需尽可能传送得多且快。