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第四章 授权（第1页）

第四章：授权

在经理们和人事领域专家的词汇中，时髦的词时而出现。授权（empowerment）即是一例。与早些时候相比，人们听到这个词的机会少了。授权的概念意味着要在根本上重新评估工作角色，从而纳入本书的讨论范围中。另外似乎也需要探讨一下这个概念目前的价值所在，如果存在某些因素与授权的式微相反，就应当查明这些因素的所在。

我认为论述授权最权威的著作是罗恩·约翰逊（RonJohnson）和戴维·雷德蒙（David

Redmond）所写的《授权的艺术》（TheArtofEmpowerment）作者把授权视为雇员参与企业管理的顶峰，出现在社会参与链条的末端。这种授权通过五个连续的步骤发生而展开：协商之前的信息公开，利润分享之前的协商，授权之前的利润分享，最后才是完全的授权。在每一个阶段，管理方和工人要相互测试诚实、坦诚与信赖。授权要求雇员高度的献身精神，只有高度信任才能授权。在一次私下交谈中，罗恩·约翰逊表述了这种观点，即在同一个组织中的不同部门可以有不同的授权程度。随着时间的推移，授权的程度可以提高。

信任与坦诚是不同的概念。许多公司认为自己创造了一一种友好的氛围，采取了大量的协商活动。但是，协商常被看成是机械的关系--包括一种以信息技术链接的交流方式。《授权的艺术》的作者这样写道：

IT业的组织在运行中具有完全不同的两个部分。一部分提供深度的协商，帮助组织为计算机系统制定出说明书。另一部分为类似的组织提供不断更新的支持服务。通常，组织这一部分的员工获得了另一部分最前沿的信息，但却很少能将信息传递到需使用这些信息的人手中。

最初，组织通过建立复杂的沟通体系以促使信息的交流来解决这个问题。但他们终于认识到，需要的不是建立更好的沟通系统，而是：

·更好地理解组织两部分的人；

·更多地把组织看做是一个整体。

一线的员工需要了解和理解在其他领域工作的同事。他们还需要认识到，他们的未来与整个组织的成功联系在一起，而不只是取决于他们自己的特定工作和部门。

作者相信，组织在所有层面上需要更好更快的决策。因此关键问题是，已有的工作文化能否形成一种合适的决策模式。在这两个领域的调查让我得到这样一个假设，即工作文化与决策重点在一个组织内部可以分别处理、描述成截然不同的东西。

组织的决策可明确分成三种不同的基本方式。有的组织受某个高层人士的主宰，在组织的每一个重大决策中都有他的印记。有的组织由少数人决策，这些人以各自独立的方式一起工作。第三种组织强调协商与共识，大家要在一起辩论，通过多次讨论共同决策。我也承认，某些组织的决策过程模糊不清，不仅我这样看，多数雇员也这样看。

在工作文化方面，我强调工作的分配。在这方面也有三种明显的模式。雇员们被安置在有结构的岗位上，不同岗位有各自的工作说明书和工作描述；结果，人们围绕着明确定义的工作有了明确的界线。在第二种模式中，交给雇员的是工作目标，其余的事由雇员自己决定。第三种模式强调让个人成为工作团体的一部分。在团体成员之间进行工作分配。最后，有些组织没有明确的工作分配模式：加入的人自己照料自己。

由于授权要求一种特定的工作文化，以及由此产生的特定的决策模式，因此，邀请我讲课的公司中有多少具备这样的必要条件似乎很重要。我采取的方法是，按照这两个不同的标准将公司分为四类（包括不确定的那一类），请参加者从16种备选组合中挑出最能描述其所在组织现状的那一种。

我预计的是，工作文化较僵化的与决策较自主的是联系在一起的。结果出来后，我惊讶地发现，这种联系比我想象的要弱得多。差不多16种组合中的每一种都入选了。你很难判断哪一种最常见。我怀疑这些结果呈随机分布状态。难道参加学习班的人不清楚该选哪一种情况吗？要回答这个问题惟一的方法是与他们讨论。我的结论是，他们总的来说试图指出自己公司的情况。他什J用实例和比喻来说明自己的观点。利用他们所提供的信息，我得以描述出这16种组合（见图7和表7．l）。

决策模式与工作文化之间的关系比人们想象的少。决策模式与工作文化之间的某些组合没什么价值，而团队授权很少见。

表7。1　16种组合（见图7）的解释

1．一个人运营着一个限定好的组织，并亲自控制着这个组织。岗位解说可以保证雇员按规定的方式行事。

2．在一个正式的组织中，部门的领导经营着自己的机构，只有当他们升至高级职位时他们才能碰面。高级人员的会议很可能数量有限，大多取决于各部门领导的努力。

3．决策分散。个人担任制定政策的各种委员会的职务代表；行动缓慢。

4．强调已建立的正式程序。业务规则在过去意味着很少考虑战略问题。

5．执行官们拥有广泛的责任范围，但没有真正的权力。结果的不确定导致大量的推倭。

6．执行官们各自行动，没有明显的来自高层的控制。重大的事件只能通过非正式渠道解决。

7．个人的任命没有决策规则可循，但协商受到鼓励。所以人们要开会确定他们该如何最好地行事。

8．个人在公司的任命没有明显的结构，也没有变换职位的程序。

9．老板决策但允许下属自由执行其政策。老板和其他高级执行官的行为不可预测。

10．人们可以找到属于自己的位置并共同工作，但不同层次的人很少沟通。

11．良好的团队建设与沟通为工作分配和决策提供了便利。

12．在一个缺乏结构的社会组织中，每个人都有发言权。

13．一切老板说了算，人们不知道他们的工作性质是什么。任何事都可能发生。

14．人员的任命没有明确的职责范围。决策很随意，充满阴谋。

15．人员的任命没有明确的职责范围，但处在一种把每个人都考虑到的社会环境中。

16．几个人自愿地聚在一起，没人拥有权力或提出有益的经验。

最受欢迎的组合是竞争性个人主义（petitiveIndividualism）（提升部门的业绩），竞争性团体和平面的工作团队有关的组合。奇怪的是，最适合团队授权的组合是惟一没有人选的组合。最可能的解释是，现实中缺少授权的一般条件。换言之，或者没有相应的工作文化，或是人们最喜欢的决策模式与授权的努力相冲突。

由此让我认识到，我所知的惟一情况是，团队的授权要在有经验且信誉良好的咨询服务之后才能进行。我越考虑这个事实，这种解释越清楚，所以我们这些人在尽力把工作角色和相关的软件介绍到工业界。媒介的作用证明很重要。由上至下的沟通方式总是一种简便的方式，但是，如果沟通的链条反过来了，需要大量的润滑剂以助其运行。工人们更愿意无拘无束地表达意见，而不是向上司说话。他们也不愿意真正地负责任。决策是老板的事。一旦责任下移，可能会被误解为上级软弱的一个信号。在不同的层面上，误解更严重，因为他们不在同等的基础上沟通。媒介就是某个中立人士，他要教育，鼓励他们并且要在必要时进行仲裁。结果可能是引人注目的成果不断地被展现出来。

然而，在通往授权的路上还存在其他的障碍。人们并不很清楚什么是授权。这是否意味着所有的责任都从经理转到了某个人或某个团队身上呢？这样的责任转移等同于放弃权力。经理必须保留某些责任。被授权的团队将获得某些责任。但是如何划分这两种责任呢？无论如何结果都是一场包含一段谈判时期程序的革命。只有在某个工作领域对岗位的构建和集中花费时间再三考虑之后，有效的授权才能完成。沟通在其中扮演了一个重要的角色。对不同的岗位使用通用的语言收获巨大。只有采取这种方式才能设计出有效的、人们彼此都能理解的程序。每个人都必须明确哪些是黄色和橙色工作，哪些是蓝色和绿色工作。

向个人授权与向团队授权所产生的问题有很大不同。前者要让A即经理和B即任职者相互充分理解。如果A信任B，而B知晓A想要什么，A允许他做事的限度是什么，在没有正式协议的情况下就能达到很好的效果。但是，如果授权是向在一起工作的几个人延伸，可能的范围迅速扩大。在责任上，人与人之间所负责任可能会重叠，也可能出现某些责任无人承担的情况，因为每个人都可能认为某件事不归他负责。团队的基本任务可能成为人们努力的重点，也可能轻易地被忽略掉。以为授权的范围扩大后情况不会有什么变化，这真是大错特错。

事情的真相是，在一个有结构的组织中，不存在自我授权这样的事。任何一个团体或团队都不可能自我授权。某些人--经理、顾问或受过培训的人员--需要向别人授权，接受权力的人需要成为授权过程中的一方。只有当授权成为一个准政治过程，达成相互理解与认同，授权才可能有效进行。在工作角色问题上，授权必须提高各级人员的黄色工作和橙色工作的水平。可以向某个人或向某个团队授权，也可以两者结合。如果要取得进步就必须认同总体的战略。我们的研究取得的信息表明，如果要让整个组织从授权中获益，就需要一整套特殊的文化条件。

最后，人们必须承认，在一个结构很差的组织中的确有自我授权的事发生。那是因为在这种组织中没有什么冲突，所以授权与既有的任何事也不会有什么冲突，个人或团队获得授权预示着公司实体的瓦解，并且创立了新企业的基础。旧体制的瓦解创造了新机会--但这是为前进而付出的高昂代价。