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第八节事后对吉尼罗公司战略的评价（第1页）

第八节、事后对吉尼罗公司战略的评价

失败之前的评价

吉尼罗食品公司最为兴旺发达的时候是在1968年。但如此富有竞争力的一个大公司是如何走向失败的呢？明眼人一看即知，快餐经营和为超级市场提供包装食品的生意，虽然同是经营食品，其实有很大的差别。最主要的一点在于，它们促销的手段、竞争的方式、设备的要求不一样，尤其重要的是对管理的要求不同。非常遗憾，吉尼罗食品公司即使蒙受了重大损失，最终还是没有认识到这一点。波戈·契福的失败并非偶然，相反，它与周围环境的制约有着直接的联系。一个优秀的管理者应当认识到这种联系，并采取措施及时地改正错误。

要搞清楚快餐经营的独特之处决非无法下手，麦当劳公司就能很好地把握其方向。麦当劳资金雄厚，同样具有迅猛发展的条件，他们的高明之处在于没有四面出击，而是选准了市场，然后在此基础上树立起独特的商标和企业形象。肯德基炸鸡的成功很大部分也应归功于此。但是波戈·契福的红黄商标与其他公司相比，没有显著特征，使用也不普遍，这使得它在众多的产品标志中显得毫不起眼。商店的建筑风格、座位布置也缺乏独到之处，难以吸引顾客。

波戈·契福受挫后撤并了39个地区的700个网点，这又是一个失误。因为当时剩下的餐馆为数不多，且集中于竞争激烈的大都市，管理困难，促销费极高，难以与强大的对手展开竞争。另一方面，麦当劳和其他主要的特许经营者采取了不同的政策，他们避开对手，选准目标市场，一个市场稳定后再去占领另外一个市场，这样稳扎稳打、步步为营的市场营销策略终于使它们立于不败之地。

食品的质量和品种也是成功与否的一个重要因素。当竞争者研制出了鱼肉三明治，或者市场上牛排、洋葱圈、苹果馅饼畅销时，波戈·契福本应当改变品种策略的，然而它没有这么做。一般来讲，随地域的不同，对食品的质量要求也不一样，这是个重要的经营原理。波戈·契福恰恰在这上面出现了问题。

吉尼罗食品公司发言人承认他们在选择特许经营人时有失误，他们的培训工作也没有做好。例如，珀森斯本来对特许经营很感兴趣，凭着有地位保人和财务的后盾，再加上他经营加油站和其他业务的经验，选择他做特许经营人或许会更好。同时，这些新的经营者应该被暂时送进训练学校进行培训，培训不是让他们学会某种技术，而是教会他们怎样判断企业状况，以及怎样针对问题采取措施。

盲目的发展也导致了公司的失败。波戈·契福经营中还有一个较为明显的缺点：忽视现有销路的完善和公司现有的问题，一味强调占领市场。结果，摊子铺得很大，使得象商店位置选择失误，产品质量、服务质量失控等问题积重难返，不好收拾。

1969年到1971年这段时期内，快餐店纷纷倒闭，快速发展计划受到阻碍，曾引起公司管理人员对整个市场营销策略的再思考。他们应当在这一关键时刻，在市场分析基础上选择目标市场，逐渐提高市场占有率，改善现有销售状况。但他们还是一味追求发展、扩大，正如拉金董事长所说的那样："我们把手伸得太长了，发展得太快了。"

四同成功者和失败者的比较

如果我们把波戈·契福公司同饮食业最成功的麦当劳公司进行一番比较，就会更清楚地认识到它经营中的缺陷。反过来，我们可以把波戈·契福公司与实业界真正的失败者进行比较，也能够帮助我们认识波戈·契福的实际状况。

麦当劳公司的成功之处

下面这句话几乎成为一句人人皆知的名言："麦当劳成功的秘诀在于它把马路旁肮脏的熏鸡店改成了干净舒适的家庭餐馆。"克罗克为顾客提供了一个愉快的环境，服务也堪称一流。在保持效率、友好服务、清洁方面，麦当劳确实付出了艰辛的劳动。汉伯格大学有一个专为麦当劳培训管理者和经营者的学校，特别强调如何为消费者服务。在麦当劳公司，有一本长达350页的经营手册，记录了从食品准备到设备维护必须遵守的标准。例如，要求门窗每天清洗两次，规定食品的制作程序，股务的程序等等。手册甚至还要求雇员如何穿衣打扮：男人的头发要修剪得象军人一样短，皮鞋要擦得铮亮，妇女必须穿黑色低跟鞋，头发要网上，并要轻妆淡抹，所有雇员着装一定要统一。

在麦当劳公司，烹调实行彻底的标准化制度。一磅肉的肥肉不能多于19％，甜面包必须3。5英寸宽、卖价不超过14盎司，每只熏鸡应放多少洋葱都有明确要求。就连一件食品做成的时间也有规定。比如，法国灌肠要7分钟，咖啡要30分钟。超过规定时间的食物必须扔掉。质量检查员必须严格检查经营的各个环节，以保证食品服务的同一质量。

坚持高标准选择特许经营者是麦当劳公司的一贯作法。公司的监督机构必须对商店的经营严格监督，发现问题及时处理，以防一个餐馆的问题影响到公司其他相关商店的经营。一个商店要获得麦当劳公司的特许经营证，必须达到规定的标准，否则既使其他条件再好也难以入选。

麦当劳相当重视群众广告的作用，当时它是这种广告使用最多的企业之一，平均每年要花费5000万美元。一般人认为群众广告是"瞎子点灯——白费蜡"。但麦当劳却用事实证明这种意见的浅薄。70年代初期的一次中小学生调查证明，有96％的人赞扬麦当劳，仅次于获得好评最多的桑塔·克劳斯。

在那次调查之后，麦当劳开始有选择地扩大它的产品种类。1975年建立的早餐馆及其相关服务项目的发展，使销售增长了5－10％。增加一些三明治的种类，如添加莴苣和西红柿，使销售增长15％。此外，每个商店还要增加1．4万美元的附加设备费，用于产品的改善和研制开发。

在经营方面，波戈·契福同麦当劳相比确有很多失误，如缺乏自己的形象，表现不能始终一贯，不能根据环境变化随时变动产品种类，舍不得花促销费用等等。在促销方面这种差别尤为明显，波戈·契福经济增长年代每年的促销费仅250万美元，麦当劳则达到了5000万美元。事实上，一定的促销手段能加深人们对公司形象的认识。另外，波戈·契福在特许经营人培训方面，也缺少严密的计划；对于他们的选择，同样没有协调一致的选择程序。最后，波戈·契福公司在监督。检查方面没有严格的规定，既使有，执行也不严格。

五失败者的教训

波戈·契福还不算一个很惨的失败者，真正的失败者是那些在60年代末期70年代初期日趋衰落的特许经营公司。一些公司之所以失败是因为他们没有找到合适的特许经销代理人或受证人。麦当劳的经验说明，特许经营取得成功的一个关键因素是受证人必须保证全力以赴投入。生意象是一条短命的鱼，经营者的努力则象是水，把水抽干了，鱼也就不复存在。营业场所选择不好也会给特许经营带来不利，在全力占有主要市场过程中，有些公司不做调查，无选择的确定设店地点，有时甚至被房地产经纪人左右。

很多公司实际上管理不善，但在经济发展顺利时，管理不善带来的后果并不明显，一当经济走下坡路，特别是竞争加剧的时候，管理上的毛病往往会致企业于死地。

为了尽快地取得公众的注意和理解，60年代许多特许经营店以专业体育运动员的名字命名，并高薪聘用他们来招徕客人。比如艾尔·赫特三明治餐馆，杰里·卢卡斯啤酒店，米基·曼特尔斯餐馆，等等，然而这种作法并不高明，因为顾客偶尔可能花钱去看看运动儿赛，但是他们决不会因此而常常光顾某一餐馆，除非它有优质服务和食品。事实上，这些商店中很多恰恰没有这种服务和食品。