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第七节灾难和生存斗争（第1页）

第七节、灾难和生存斗争

在政府政策的干预下，确实出现了利润下降的势头和某种侵蚀竞争的局面。吉尼罗公司面对新的环境，决定首先至少在那些同其他专业公司相关的业务如食品业务上分散其活动范围。他们看到，60年代中期的快餐业一直在不断地发展壮大，事实上，家庭以外的食品销售比家庭中消费的食品增长速度快两倍。1967年的波戈·契福经营体系，收入达到1600多万美元，700个印第安纳波利斯快餐熏鸡店，6个里克斯牛排三明治餐馆都有获利。吉尼罗食品公司收购这一体系，无疑是有眼光的。同时，公司也在食品加工方面大有收获。

1968年是个繁荣的年代，各个公司都象麦当劳一样正以每年15％的速度增长。吉尼罗食品公司所属的波戈·契福体系也同样获得了极大发展，它的经营触角伸向39个州，每天可销售一百万只熏鸡。为了努力利用更多的时间价值，波戈·契福开始了一个快速发展计划。从1969年3月起，公司就有900个网点铺向全美国，同时还打开了通往加拿大的销路。1969年12月，该公司在美国有1022个网点，在加拿大有29个；一年以后，网点数又分别增加到1200个和36个。3年的时间里，销售额总共增长了70％还多。全国快餐业84％的特许经营以及16％的销售额被波戈·契福公司占据，其广告费用平均每年达到250万美元。

然而好景不长，波戈·契福的迅猛发展，使吉尼罗食品公司蒙受损失。问题发生在1972年1月，惊人的消息传遍了整个美国：吉尼罗食品公司宣布税前降价商品价值总额高达8300万美元，折合税后的每单位1美元。同时，吉尼罗食品公司向快餐领域的进军突然地被打断，关闭了70个牛排餐馆，削减了波戈·契福1200个三明治售货点中的100多个，而且可能会关闭得更多。

整个吉尼罗公司遭受了严重的损失，波戈·契福的原投资额已达1600万美元。但吉尼罗的领导者认为，产品滞销时长时期的租凭、承诺也是债务。此外，为挽回损失，波戈·契福受挫后又投入了更多的资金试图捞回原本，但新的投资只是在原有的1600万美元之外又增加了83万美元的损失。

庞大的吉尼罗食品公司在经营象烤三明治和牛排这么简单的生意时，居然造成如此巨大的经营失误，原因何在？该公司的董事拉金曾作过解释，他说："没有足够的客人到餐馆进餐，这是主要原因。小孩们不再爱吃牛排，后来成年人也不想吃牛排了，吃牛排仅仅是一时的狂热。"关于波戈·契福的经营管理，拉金承认是过于简单了："总经理受挫以后，我们把公司的一个管理人员派去当经理，但是这个人恰巧不懂得经营这种生意的办法。"波戈·契福的创始人给公司带来虚假繁荣，事实上也给总经理的任命造成了不利影响。一般来讲，在开业的两年时间内，管理者必须谨慎从事，否则小小的失误便可能导致失败。吉尼罗公司仰仗自己庞大的管理队伍，的确没有充分认识到这一点。

1972年的灾祸破坏了吉尼罗食品公司的努力，然而，拥有几十亿美元资产的大公司并未受到生死存亡的威胁，公司作为一个整体仍在盈利。但波戈·契福还是损害了公司的形象，特别是损害了主要食品购买者的利益。这方面的公司损失难以弥补，致使它不得不缩小服务市场，以缓和快餐食品经营方面的紧张状况。不久，董事长拉金过早地退职，公司降低了销售费用，减少了工人10％的薪水。这充分反映出吉尼罗食品公司的其他经营方面也发生了问题。