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第十卷 不要脱离客户（第5页）

这听起来似乎很高尚，但是如果想获得客户的话，你就不得不如此对待客户。你必须满足客户的要求，而客户的要求又是由于他们需要圆满完成他们的目标而产生的。包装公司的客户给包装设计公司设定了很严格的最后期限，只有在期限到达之前完成工作项目，包装设计公司才能把这项生意做成功。为了达到这个目标，包装设计公司需要新的软件设备来支持——最终这就涉及到了你的公司。如果你把你们的软件及时地提供给了包装设计公司，你就帮助他们获得了成功。道理就这么简单。

管理者要让自己的员工花时间去和客户多联系。

与客户保持密切的联系是绝对必须的，哪怕是每周只花一个小时的时间。如果你的员工不花时间和客户多接触，你怎么知道客户需要什么？你怎么知道如何帮助客户的生意获得成功？在这个案例中，管理者也许他不知道客户需要什么，但他懂得与客户进行联系。当然，联系的工作应该由对客户直接负责的特定员工来完成即可，管理者只需要确保他的员工去做了就行了。通过密切的联系，你才能够知道客户当前有什么紧急的要求，并做好充分的准备来满足他的这些要求。

管理者有义务做任何必须做的事，以及时地回应客户发生的一切变化。

管理者不应当过于期望自己的员工能知道所有的信息，因为一般重大的变化往往是从客户高层开始的，而员工们可能没有机会与客户的高层发生联系。因此管理者需要和客户方的各个级别的负责人保持联系，亲自会面或打电话均可，只要时刻关注可能影响到客户的各种热点问题。

（注意：即使是在每周开的管理层大会上，你也许都不一定能当场回答出公司各部门领导或CEO询问的所有的问题，因此，用一对一的拜访或打电话的方式来向其他负责人补充你没有当场回答出的问题是比较好的方法。同样的，对待员工或客户也是如此。）

特殊情况

没有特殊情况。一旦你和你的客户失去联系，你的工作团队将会成为无本之木，无源之水。

实现无错管理的诀窍

你的团队的工作是协助你的客户取得成功，一定要重视这个道理。你和你团队的每一位员工都应该抱着这样的工作态度：不管团队生产何种产品，规模有多大，也不管客户是你们集团公司内部的还是公司外部的，团队的职责就是帮助客户取得成功。

忽略你的供货方

错误案例

管理者：“查理，你说再给你两个星期的时间，你也不能把我们新引进的设备安装好，是什么意思？”

查理：“我的意思就是说，我不喜欢别人在电话中对我颐指气使，更不愿意当面被别人指手划脚。”

管理者：“好的——让我们都冷静下来。不过，查理，我们要求必须按时把设备安装好。”

查理：“很抱歉，老伙计。我们的总部让我们过度劳累，我们已经筋疲力尽了。我们已经为你们尽了我们的最大努力，但是至少也要推迟一周的时间才能完成。”

案例分析

看吧，不知所措、茫然无知的管理者使自己突然与查理陷入了扯不清的关系中。管理者不知道查理是因怄气而不积极回应他的要求呢，还是因为确实做不到。

弥补措施

没有补救的方法。你可以尝试着以请求、或甜言蜜语、或威逼恐吓，或者其他方式来试试，这些手段中可能会有一种能够临时起作用，但是如果几个月以来你都不给供货方打一次电话或拜访他一次，那么你想要圆满解决突然出现的问题是很难的。

如何正确行使职能

记住以下建议，并在工作中实践：

供货方依赖他的客户方，反过来，客户方也依赖他的供货方。在过去的几十年中，有关管理方面的书籍中已经集中论述过照顾好自己的客户的重要性。就像你的供货方必须了解你的需要一样，你也必须了解到他们的局限性。

如果你的供货方不采取主动，你就采取主动。当然，如果你运气好的话，你的供货方恰巧是那种把客户当成上帝的公司，他会采取一切必须的措施和你保持联系。但是，并不是所有的供货方都会这么做的。有些供货方只在万不得已时才和你联系，临时抱佛脚，这就意味着你有责任去主动和他们取得联系。或者比较理想的情况是，大多数供货方会派个别员工作为联络员，如果他们没有这样做，你可以向他们提出这样的要求，让他们这样做。

预测供货方的问题，同时也让供货方预测你们的问题。你要和你的供货方保持亲密的联系，你要也确保他们和你保持联系，以实现上述目的。如果供货方出现了会牵扯到你的团队的供货问题，你对这些问题知道得越早，你就越能安排好各项计划以应付这些问题。

没有特殊情况。除非你有特别多的供货方，以至于供货方之间不得不为了争取到你的生意而在相互之间进行激烈的竞争。

实现无错管理的诀窍

在大部分公司中，大多数团队都是一个生产过程（即其他书中常提到的“生产链”）的一部分。你依赖其他团队向你提供原材料、服务或者其他各种各样的支持。反过来，其他的客户或个人也依赖你们工作团队生产的产品来进行他们的工作。当一项生产过程涉及到几个工作团队时，两个团队之间的相互交接，即是客户方与供货方之间进行相互交接的过程。

如果你对你的供货方有下面的想法，那就太简单了：“他们不明白我们是他们的客户吗？他们从来不尽任何努力去寻找我们所需要的，从来不关心我们特殊的需要！”但是如果你真的这样想并做出相应的反应，后果会如何呢？你可能会觉得大大地出了一口恶气，但是情况一点也不会得到好转。

这就是我为什么告诉你：绝对不要忽视任何一个作为你的供货方的团队，同时你也决不要让他们忽视你。你的职责是把他们塑造成那种良好的、以客户为导向的供货方——无论他们自己怎么想，都让他们把的心思转向你这一方。

不注重感情培养

错误案例

管理者：“泰波，你看起来很沮丧，发生什么事了？”

泰波：“全都怪艾丽娜·加西娅，就是在财务部工作的那个家伙，他坚持让我们提前一天上交我们的财务报告。”

管理者：“几个月前，我刚刚还和他谈过，我已经告诉他我们做不到。显然他早把这茬儿给忘了。好了，我再给他打个电话，重申一遍我在九月份刚对他说过的话。然后，等着看看再过多久他还会给我们添麻烦。”

案例分析

当你的客户对你的团队工作能力的情况不了解时，他们会提出听起来对他们来说很合理的要求，但是这个要求可能却超出了你们的工作能力。当你对他们说“不”的时候，他们却认为你对他们的要求不予重视。除非你能想出一个新办法来，否则这种“提出要求——拒绝——再提出要求”的恶性循环会伤害你们之间的合作关系。

弥补措施

很抱歉，没有立竿见影的补救办法，并不是你打个电话客户就会相信你。即使你能把情况说得很可信，即使你对客户的答复是无懈可击的，但是却不能让客户深刻体会你的难处。