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第十卷 不要脱离客户（第6页）

如果你是本案例中的那位管理者，你可以采取的第一步措施就是在方便的时候，到艾丽娜的办公室里与他进行一次会谈。这样做将使你表现出一种负责任的态度，这是靠打一个电话所不能达到的。

但是仅仅这样做还不够。

如何正确行使职能

现在，让我们回到原来的案例。几个月过去了，管理者已经让员工们花时间去了解了客户的要求，并且确保这些客户也了解了你的工作团队的工作能力有哪些局限。换句话，也就是说这个团队已经对它的客户进行了培养。现在管理者就可以直接给艾丽娜打电话了。

“艾丽娜，为什么你要求提前一天把财务报告交给你呢？”

“我们的总部想得到这个月的工作短讯，要求在本周的第三个工作日之前上交，如果晚一天就不能做到了。你们还有什么别的办法能够把报告在当天早上交给我们吗？”

“我希望我们会有办法，但是我们确实需要第三个工作日的全天来完成我们财务报告的内容。（停顿了一会儿）你说总部真的就想让我们挤出这一天来吗？”

“他们一直不都是这样做的吗？你最好认真考虑一下，不要着急。”

“我想说的已经都告诉你了，但是真的没有办法。我想让你们派个代表和泰波会见一面，这样由泰波直接告诉他要做出一份合格的财务报告需要涉及到哪些内容。也许他们两个人能找出解决的办法来。我们试一试，OK？”

顺便提一句，在本案例中你认为很难实现的情况，在你与客户的有效沟通以后，很有可能会出现这样的结果：财务部派来的代表看看了你们的报告，突然用手指指着写有数据的那一页，说：“这正是我们所需要的。你们把这部分数据汇总一下，在整个报告上交的前两天交上来，用这部分数据我们就可以很快的完成总的财务报告了。这样提前一天向总部提交报告也就不成问题了。”不要笑，事情确实往往会出现这样的转机。你和你的客户关系越好，发生转机的机会就越多。

培养客户是一个使双方都受益的过程。你不仅仅需要给他们提供信息来影响他们，尽管这是培养客户的很重要的一部分。你还要通过建立一种牢固的相互信任的关系来影响他们。在这种相互信任的关系中，你详细地了解到客户的需要，同时客户也能对你们团队的工作能力有深入了解。这种相互了解不可能在一夜之间就能发生，甚至一个月内也不可能。只有当双方都花费了大量的时间和精力来发展这种关系，并且每一方都真正地为对方的利益着想时，这种关系才算初步建立了。

特殊情况

如果你的公司和客户很稳定，各部门之间的关系很固定，不经常变化，你可能不需要花很大的精力培养你的客户就能把事情办好。但是如果公司组织和你的客户是变化无常的，不注重培养你的客户必然会导致麻烦。你的客户总是希望你的团队能满足他们的需求，而不管你是否能做得到。除非客户能对你的团队的生产情况很了解，否则当你告诉他们，你不能满足他们的要求时，他们会对你感到很失望。虽然你不可能总让你的客户感到满意，但是至少你也不要使他们感到失望，更不能惹怒他们。

除了上面讲到的你与客户之间的互惠互利关系之外，还有进一步关系：即全面的伙伴关系。这是一个很重要和很有感染力的概念，但这不是很容易实现的。只有你建立了互惠互利的关系之后，你才能尝试着建立这种关系。

全面伙伴关系与互惠互利的关系有什么区别呢？在一个真正的伙伴关系中，双方为共同的事业成功而承担责任。例如，你会让你的伙伴（即客户）来参加你的团队制定全年计划的会议，让他们获得关于你的团队的现行或者可预见到最可靠的信息。同样的，你的客户可能会邀请你参加他们的制定计划的会议。在参加了这个会议之后，你也许就会知道你的伙伴的生产能力将在两个月之后翻一番，你也就知道了两个月之内你必须为他们提供翻一番的供货量。

就像你可能会认为的那样，真正的伙伴关系是建立在高度信任的基础之上的，这也正是为什么要花很长时间去培养你和客户的这种关系。

不能成为好客户

错误案例

管理者：“鄂尔林，我想在这个星期结束之前拿到我们的货物。我知道这个要求对你们来说有点急了，但对我们来说的确至关重要。”

鄂尔林：“我很抱歉——我们尽最大的可能去赶时间，最早也得等到下周三才能完成。况且我们现在还要向我们公司在西雅图办事处的上级请求发货。”

管理者：“其实我也不想这样做，但我是你的老客户了。你的职责就是满足我们的需要。你知道我们公司对这件事有多么重视吗？但是现在当我们需要绝对重要的货源时，你却对我说我们不能及时得到货物。”

鄂尔林：“我们只是交货的时间不能那么早。但是我保证你们在下周内肯定会得到的——我还不能绝对保证在哪一天会给你们送到。”

管理者：“我不希望看到那种情况，那对我们来说太晚了。你们的服务真是差劲，一点也不把客户放在心上！”

案例分析

在上面的交谈中谁会受益呢？当然不会是需要货物的那一方的管理者，但肯定也不是鄂尔林。这样的交谈会使双方都会对对方产生消极的态度。下次再发生类似的摩擦时，很可能会把事情闹到双方的老板的办公室里去才能解决。

这就是错误的原因。

弥补措施

管理者最好亲自去拜访一次鄂尔林，平息这场风波。尽可能早地这么做将会有助于这种情况的尽快好转。暂时忘掉这一点吧——难道他不应该来向你道歉吗？毕竟，你是他的客户呀，是他不能满足你的要求——如果你想改变现在这种困境，就别计较这些。但是这仅仅是一个补救错误的开端。

如何正确行使职能

找出你的供货方不能完成任务的原因。鄂尔林的工作团队的确很忙碌，但是他们的确不能给你提供一点特殊的服务吗？或者这次事件仅仅是个借口？你也许觉得不值得你花时间去找出原因，但是这次你一定要认真对待鄂尔林所说的话。如果你不这样做，你们俩只能以大吵一场来收场，最终只会使双方的情绪都极坏。

希望对双方都能有所反应。如果你的供货方不能完全满足你的要求，你就提出一个可以替代的方案，一个既能使你的要求得到满足、又不损害对方利益的方案。对你的供货方来说，当你们很有合作的诚意时，他们会不好意思拒绝你们的要求。

你和你的供货方合作的机会越多，你越能了解他们的局限性和他们容易出现的问题，你越能清楚地知道，当你需要特殊的服务时，他们能使用哪种有灵活性方法来为你提供这项服务。由于他们知道你能理解他们，不会顽固地坚持不合情理的要求，他们就更愿意寻找别的可以帮助你的方法。

努力成为一个好客户。一个简单的协议是绝对不够的，协议仅仅是使你对供货方的情况都有所了解的一块跳板。当然协议能制定得越详细越好，但不要指望协议能解决一切。让你的员工与他们的员工见见面，这样你们之间的了解能更深一步，这里一种互相信任的关系。有了这种互相信任的关系，无论哪一方需要对方的特殊服务时，你们都能够通过对情况有所了解来找到解决的办法。

特殊情况

没有特殊情况。如果你不得不与一位不愿意与你合作的供货方合作一段时间后，也就是说，你因为很需要这位供货方而不能和他断绝合作关系时，你就会意识到成为一名好客户多么重要。利用以上建议，尽可能地成为一位好客户。

实现无错管理的诀窍

最理想的情况是，你的供货方将对你这位客户特别重视，尽一切可能的满足你的各种需要。然而这种理想的情况并不常常出现。但是当它真的出现时，你也要努力成为一名好客户，这意味着和你的供货方密切合作并对他们提供服务便利。当没有这种理想情况时，你更要努力成为一名好客户，这意味着你主动建立你们之间的友谊关系，并对供货方提供更多一点的服务便利。当你以一位好客户的标准要求自己时，你就能够使你的供货方成为一名好供货方。不仅如此，你越是一名好客户，你自己的客户和你合作时也越会满意。