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第十卷 不要脱离客户（第4页）

“首先，大约一半以上需要培训的人在将来两三年之内不会应用到那套新系统；其次，新系统中的大多数程序和你们正在为我们设计的那种课程相雷同，已经学过的内容讲了一遍又一遍。”

“但是它能够起作用。况且，我们已经达成了共识，而且还签订了协议的。”

阿德里尼把身子靠的你更近了，说：“我不想听到你提起我们当初所谓的‘协议’，你们的人当时根本不听我们员工的反馈意见，他们把事情搞砸了，这怨不得我们。我们想要的是对我们有用的产品。”

这样的谈话可能会引起你的进一步担忧，你很可能最终决定对这个部门的反馈意见永远置若罔闻下去。

如何正确行使职能

实行以下建议：

决不要以为签订的协议包括了客户所提出的各种要求。落实到书面上的协议听起来很全面、很具体也很简洁，白纸黑字写明了我们应该这样做，而他们应该那样做，如果双方都严格按照协议的要求履行义务，最后两方肯定都皆大欢喜，但是这种情况真是太少见了。你们的员工具有某种专业知识，而客户方的员工却具有另一种专业知识，这就意味着某些词语和句子对你们双方常常会产生歧义。给你们提供信息的人对一件事应该是什么样是这种想法，而对你们产品进行评价的人却是另一种想法。当协议签订两周后，一些重要的事请可能会有变动。

对任何一件复杂的产品或服务（以及某些较简单的），协议仅仅是一份书面的工作备忘录，你遵守得越多越好。即便如此，也不要以为仅靠协议就完全足够了，俗话说得好：“计划赶不上变化。”因此要注意将会出现的任何变动，并对计划做出相应的变动。

建立一个可以让你的员工们经常得到来自客户反馈的机制。

乐于倾听客户的意见，并在任何一点上都可以协商。如果你的客户在工作开始后不久找到你，要求对原来的工作项目做一些改动，这时两方都能够在没有很大压力的情况下进行合作。但是如果改动发生在工作项目的后期，大部分工作都已经做完了，这时你该怎么办？如果你的工程已经进行到了一半，这时候客户才要求进行一次大的改动，你和你的客户双方都会遇到很大的麻烦，因为这些变动很可能给你已经计划好的程序带来很大的工作负担。

在这里，良好的倾听别人意见的技巧和优秀的谈判能力就显得格外重要了。你的员工需要密切的关注客户的意见，并尽量理解客户所需要的变动是什么，以及由于变动会带来了哪些问题。如果你的员工能较好的理解客户需求，他们就越能给予客户所需要的东西。但是如果两方不能相互理解，这时候就需要高超的谈判技巧了。你当然不想让你的员工答应任何不合理的条件，但是他们必须能够确认客户的需要，拿出自己的方案——尽可能地对客户的要求有所回应——然后期望客户和他们一起找出解决的办法，或者找出双方都能够接受的其他替换方法。

记住：“在没有完成之前，永远是没有完成。”这句话的意思说，在工作成果交到客户手中，客户没有表示完全满意之前，这项工作都不算真正的完成了。

特殊情况

忽视你的客户？那可是你的上帝呀！绝对任何允许你忽视客户的情况。

实现无错管理的诀窍

你对客户提供的产品或服务越复杂，客户越需要成为参与到你这项工作的设计和开发的一分子。并不是所有的产品都能用完全质量管理（TQM）来生产的。完全质量管理（TQM）使产品通过流水线作业的工作程序来生产，它能完全根据客户的要求来进行，其目的旨在提高所生产的产品的质量。通过“完全质量管理”，也许可以避免双方发生纠纷。

但是当工作程序不是按部就班的流水线时，或者客户所要求的产品或服务很复杂甚至是仅此一种时，这种“完全质量管理”的方式就不灵了。双方仍然需要事先签订一个协议，对关于开发设计工作的所有例行公事做出明确规定。此外，你还需要在项目进程中确保每个阶段都必须有重要的客户参与进来。不要把所有的责任都推到客户身上（这样他们会憎恨你的），也不要列出时间表和客户进行无休止的会谈，而是安排你的客户去看看工作项目的进度和动向，并请他们随时提出更改建议。

不顾客户的需求

错误案例

麦克：“老板，包装设计公司刚才打电话过来，他们要求他们预定的新软件在明天之前就发货。”

管理者：“你这是什么意思？麦克。我们已经列了处理时间表，下下周才能发货。下一个月一号之前他们肯定能够拿到他们想要的软件。”

麦克：“是的，我也是这么对他们讲的。但是他们说如果按照原计划，那套软件对他们来说就没有任何意义了，他们说他们客户的新产品很快就要上市了，所以他们想赶快用上这套新软件以免误了他们客户的工期。”

管理者：“我想那没有什么关系，麦克，你做你应该做的事就可以了。我将给他们公司的麦克斯·波斯顿打电话，查一查到底出了什么事？”

案例分析

客户需求的变化会使整个团队的员工感到压力。首先，打乱团队的正常业务程序而提前给包装公司发货，这肯定要求员工提高工作效率和缩短工作时间；其次，你的工作团队对包装公司内部究竟发生了什么事一无所知。这种变化仅仅是一个小小的变动不足波及全局呢，还是冰山的一角而大的变动还在后面？你应该为此打乱对所有客户发货的工作步骤吗？如果对这些情况你的团队一无所知，你就不能对此做出有效的反应。

弥补措施

管理者正在采取他在短期内能够采取的唯一的步骤——给包装设计公司打电话，查问一下包装设计公司究竟发生了什么变化，让我们看看他的电话是怎么打的：

“马克思，你好，现在工作忙吗？”

“忙得要死，麦克告诉你我们必须提前得到那套新软件的事了吗？”

“他说过了，我们对这件事很重视，正在认真研究。他说你们客户的新产品下个月就要出厂上市了。”

“是的。阿可姆正在夜以继日地加班，好让产品能早日打入市场。以前我们一直疏于联系，我也没有催促休斯顿去关注你们的工作进度。如果他能多去几次，对你们的工作进度有所了解就好了。你也能够猜到我们有多么措手不及，但是这项工作对我们来说至关重要，要么成功，要么就损失惨重。”

“我理解你们现在的处境了，如果还有什么其他需要帮助的，尽管打电话来。”

“那当然。我想如果我们能早一点告诉你也许更好些，不过你也知道时间有多紧。”

“我能理解。好吧，再问你最后一个问题。你认为这种情况以后还会再发生吗？它是你们工作计划的一次偶然变动呢还是会影响到整个计划？”

“我也不敢保证，但是我觉得这可能是事情的开始，以后……”

打个电话不仅仅是个开端，关键还要看看管理者知道了哪些事。现在他知道为什么包装设计公司这么着急催促发货的原因了，也正在为该公司负责的员工与他们接洽了解到了更多的情况，为他们铺平了道路。制造部门可能已经开始投入生产，发货部门也把一切准备就绪，他们可能也需要加急服务。现在，管理者也知道了这种情况可能只是一种趋势的开头，他的工作团队也许将不得不改变整个做生意的行为方式。

如何正确行使职能

方法很简单：始终和你的客户保持密切的联系。你如何才能做到这一点呢？留意上面管理者与麦克斯·波斯顿的谈话，你会发现它主要集中在以下三点。

管理者不是在代替员工来提供产品和服务，而是在帮助客户的生意获得成功。