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第九卷 与上司打交道（第4页）

谋求你的员工的支持。这个项目成功的基础是你的员工乐于完成它。他们也需要被鼓舞起来参加完成这个项目。同你的更高的管理层一样，你的员工同样需要了解你为什么要做这个项目，它都涉及什么，它的风险和回报是什么，他们也必须参与风险评估以及计划在危害发生之前如何防范。这是一项团队工作，团队必须参与全部的计划与施行。那是你成功地完成这个项目的唯一途径。

特殊情况

要依情形而定。有时拒绝一项有风险的项目实际上是一个非常正确的决定。下一个案例将具体阐明如何确定哪些项目是有丰厚回报值得冒险一试的，哪些项目是应该放到一边的。但记住，如果你是在你的主管层的要求下承担一项具有风险的项目，那么它还有的好处之一是你可以得到上司的赏识。各个层次的管理者，有很多人都像你一样害怕失败，即使他们也同样认为尝试一种新方法或接受挑战很有必要。在偶尔的实验中，你自愿做一个愚蠢的实验者会表明你是忠实的，对管理层有贡献的人。

实现无错管理的诀窍

有风险的任务不可避免的结果，便是有时你会成功，而有时你会失败。好的管理者认同错误是变革和提高过程中所不可避免的一部分。没有人会第一次便取得成功。当你接受了你的员工在创新过程中所犯的合理的错误时，你便是鼓励他们做更好的创新。但如果你的员工害怕犯错误，他们也同样害怕尝试新的东西，记住前面说的话：不进则退。前进的唯一方法是不断尝试新的东西。一些会成功，一些会失败。但如果你的员工不愿尝试，你永远没有机会去发现你的员工是否在精益求精。

不考虑工作后果

错误案例

“是的，我非常愿意同伯莱斯共同从事那项变革的管理工作。”你热情地自我推荐，“你知道我喜欢挑战。”

“对我来说与其说是挑战，不如说是自杀。”维凯讽刺的评价说，“没有人希望你和伯莱斯关注这个计划，如果它失败，你们俩都会脸面丢尽。没有一个正常的人愿意去申请做那个项目。不但你和伯莱斯看起来像个傻瓜，而且你们失败后我还不得不站出来为你说话。”

是的，你不得不承认你以前没有从这个角度去考虑这个问题。伯莱斯的计划只是看起来很有趣，但如果你的上司因为它的失败而被纠缠，他不会高兴。

案例分析：

有些计划值得你去试，而有些则不值。不论伯莱斯要做的是什么，从案例中看这个计划绝对是个失败。如果你失败，你的上司不得不处罚你；如果你成功，你也只不过是从别人那里得到嘘嘘声，这就是这个计划的问题所在。更严重的问题是，在什么时候应该让你和你的团队承担风险？判断上的失误会让上司对你的管理能力失去信心，他会怀疑你是否不加思考地去实施每一个看起来不错的主张。判断上的失误还会降低你在管理层中信誉，并且使你的上司在一些敏感的重要问题上不再信任你。

弥补措施

很简单，除非你已经深入这个计划并且你的退出会将伯莱斯置于孤立的境地，否则就告诉伯莱斯你重新考虑了这个计划的收益和风险，你认为这个计划不值得去冒那么大的风险。如果可以，你可以帮助伯莱斯，提供给他一些好的选择，你最好还是劝他重新考虑一下是否有必要从事那个计划。你尽快退出的原因同样适用于他。

如何正确行使职能

评估那些带有很大风险的项目的风险和收益。你听说过成本收益分析吗？它是在决定某个项目是否值得去做时，评估风险和收益所用的术语。它使用精确的概率数学模型及复杂的数学公式进行推算，但你可以用更为简单的方法做同样的分析。

1．一张纸的中央画一条线，一边写上“风险”，另一边写上“收益”。

2．现在，每一项下分别注明你所能想到的会影响你决定的是否从事该项目的因素。风险可能包括较长的启动期，无法收回的设备投资，失败后可能是你的信誉受损，缺乏你的管理层或员工的支持，缺乏能完成该项目的员工，或需要从其他项目中抽调员工来完成这个项目。收益可能包括成功后你在公司中的声誉提高，销售提高，利润增加，你的员工工作技能提高，获得判断是否投资与设备的技巧，有机会加强业内的联系，或其他没有这个项目便无法获得的经验等。这里要列出你能想到的所有的收益和风险。不要担心风险或收益发生的可能性是大是小，这就像是一个开阔脑力的练习，首先你要把这些因素列出来，然后再去评估它们。

3．这是评估你所列出的风险和收益的第一步，你把所有的风险和收益分为A、B、C三个等级。列为A的风险或收益是几乎一定发生并且有着很大影响的。如果该计划失败后对你的声誉影响很大，并且这个计划失败的可能性很大，那么你就把对声誉的损害这一点列入A中。C代表那些发生的可能性很小或影响很轻的因素。如果这个项目能帮助你的员工学会他们还没有掌握的技巧，但这些技巧作用不大或在将来其他项目中几乎没有多大用处，则把“提高员工技能”列入C。如果你需要买一台电脑来完成这个计划，而你早就应该买一台了，你就可把“设备投资”列入C。B是那些在A和C两者之间的因素。你可能倾向于把所有的因素都列入B，但那样分类便失败了。一些风险或收益回明显大于另一些，就是A类的，而另一些则发生的可能性很小或即便发生影响也不大，那就是C类的。尽管单个因素的重要性不大，但C类仍有必要列出。有时并没有特别重大的理由来拒绝一个项目，但却有很多小的理由，而这些理由集合到一起，情况就不一样了。

4．接下来，做一个简单的计算。每个A时分，B时分，C是分。把每个栏下的各个因素的分数加到一起，然后比较风险和收益两个栏下的总分。

5．那并不意味着分析结束了，还有最后一步，当你看到每个栏下的分数时感觉如何？尽管我们已经用量化的方式评估了这些因素，但管理决策并不是那么精确的科学，我们所做的知识要将暂时萦绕于你脑中和心中的因素表示出来。如果你仍然不能做出决定，重新考虑一下你列出的因素，你是否完全列出了重要的因素。记住，这是你自己列出的而你不想与你上司分享的因素。你是否按照自己认为正确的方式评估了这些因素？如果你确信以上的自己都做到了，而数字仍然无法相比，那么你可以找一个人和你商谈一下，你个人可能是你的上司，你的同事或者你的员工中具有管理才能的人。这里我们所得出的数字不是一个共识，它只是一个指导。

一旦你做出决定，便要坚持下去。如果现在你已经与伯莱斯讨论他的计划并做好了实施的准备，你也已经准备好了充分的理由向你的老板解释你的决定。即使你的上司不了解是伯莱斯的计划和你的比较接近，你也可以让他了解你接受或拒绝的原因。如果他了解到你是非常仔细的有逻辑的作出这个决定，那么在将来，他会对你的其他决定会比较信任。

特殊情况

除非你实在觉得不需考虑就能做出决定，否则在一般情况下，要参考一下本案例来确定你为什么要接受该计划。

实现无错管理的诀窍

成本收益分析并不仅仅适用于你个人决定是否接受项目，你可以和你的工作团队做出任何带有风险的决定时使用这种方法。决定是否雇用一个职位申请者，是否进行一项设备投资，是否实行了一项新的政策，等等。这些都是你要在做决定之前仔细评估一下风险和收益的情形。如果你能在决策的过程中不断运用这种方法，那么久而久之它会成为你的潜意识从而为你做决定打下一个良好的基础。

错误案例

“你知道上司怎么了吗？”当你和你的好朋友凯西一同走向前门时你问他，“他似乎对我不太满意，但又没对我说出来。我认为他应该是高兴的，因为在项目上我们的确做得很好。我们纠正了他们一些错误的概念，交给他们的产品比他们最初要求得还好。我真的无法想象他为什么不高兴。”

“事实上，我想那正是问题所在。”凯西回答，“上司需要的是让客户满意，而不是要给客户更好的东西。几天前我无意间听到他说过关于维蒙计划的事，他说客户更知道什么东西对他们最好，我肯定那正是他的烦恼所在。你们究竟干了些什么？”

“我不知道。你知道上司在那些事情上多么严格，他总是利用各种机会强调客户满意的重要性，员工与客户之间永远是客户的满意是最重要的。”

案例分析：

从本案例中你可以看出你没有把握住上司认为最重要的事情。你认为你在某个项目上做了很棒的工作，但他却不这么看。你甚至没有意识到你和你上司对待客户的方式有极大的不同，结果，你没有遵从你上司认为你该采用的方式去做。上司非常不满意从而造成你们之间的冲突。或许你的上司不会直接批评你，但这件事可能会留给他对你极不好的印象。

对于管理者来说，什么样的事情是重要的呢？不同的管理者的看法是是不相同的。有时，做一些琐碎的小事情会使你的上司感到很高兴；有时，用一个很尊重的称呼来称呼他也会让他欢喜。但是，也许所有的管理者都会认为，被客户认同是相当重要的一件事。

弥补措施：

你已经无法弥补。危害已经造成，你只能寄希望于长期的解决方式。