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第九卷 与上司打交道（第3页）

“好的，我并不介意多做那些活。”你回答，“不过，潘的部门做那项工作做得比我们好，我想从他那得到支持。也许你也可以考虑让他来做这份工作，我想他不会介意的。”

“我可以问一下潘。我看你可能有几个空闲的人，所以我才希望你能做格里夫的工作。”

“确实有一两个人目前不是很忙，但他们并不是能处理这种报告的合适人选，而我自己有没有时间来处理。我认为这与潘负责的领域非常接近，因而由他来做这项报告可能会更容易些。”

“好的，我会和他谈一谈，我通常对潘解决问题的能力比较放心，但如果他那边工作量太大，我仍然会让你去做。”

案例分析

我们知道没有哪个管理层的人会直接说“那不是我的工作”，但无论你用多么微妙的、不直截了当的方式来表明时你的态度时，你传递给管理层的仍然是同一个信息。直接告诉你的上司你不想接受他安排给你的工作，是对他的权威和基本权利的一种冒犯。你必须热情努力去做你的管理层布置给你的任务。

为什么呢？有以下几个原因：

1。首先，因为你的上司依赖你的帮助。你的独立性和你的合作能力是帮助你获得管理工作并保持这种工作的必备的财富。

2。你逃避上司安排下来的任务会显示你不是一个具有团队精神的工作者，尽管你可能认为那项任务并不值得由你去做或你没有必要去完成别人的工作。但记住有付出就有回报，当团队的某一个成员出现问题时你不愿支持整个团队的工作会导致将来当你需要帮助时团队同样不愿支持你。

。最后，你拒绝帮忙会加重你上司和其他从事该工作的同事的工作量，他们都会对你拒绝承担一部分工作而感到不高兴。这不单单是不配和整个团队的工作的问题，而是试图将自己应承担的工作推给别人，那比不帮忙更糟糕，因为伤害了他人。

弥补措施

在你的上司去找潘之前找到他并答应他的要求。告诉他你已经重新检查了一下自己的工作量并决定在格里夫恢复期间来作他的报告工作。为你所留下的消极印象道歉并暗示你并不是你想逃避工作，而是要确保那项工作能被以最有效的方式来处理。

如何正确行使职能

合作。无论什么时候你的上司需要有人去完成别人的任务或承担额外的工作时，一定要对你正在进行的工作量做到心里有数。客观地评估一下，在不影响你目前从事的工作的情况下，你是否能承担这些额外的工作，如果能，当然要热心的承担下来，暗示你的工作团队并没有完全发挥他们的工作能力，“是的，我们乐于在接下来的几个星期里帮忙处理那项工作。我们会保证毫无问题地处理好这项工作。”

不要被别人利用。如果你的工作确实忙不过来，并且任何额外的安排都可能损害你完成目前的工作的能力，那么，你必须让你的上司知道你不能接受新任务的情况。那并不是不合作，那是事实。你比别人更清楚自己员工的能力，确保你的上司也明白这些。如果你的上司坚持要你去做，那么你要检查一下你目前的工作中是否有些不必要去做的，或不必要投入如此的精力的，一旦你找出这些工作，那么把它停下来或改变目前处理它的方式，那些别人不会注意的工作你可以放一放。有些时候，你拒绝这些额外安排不仅是可以接受的，而且也是必要的。例如，当你被安排一项新的任务，而你的员工既不具备完成这项任务的能力，你也无法从其他人那里获得所需要的技巧。如果你的上司要求你检查一下发动机的草图，而你手下的员工都是些文职人员，他们根本不懂有关发动机的问题和规格，因而你不得不拒绝。如果你的上司认为你的员工有能力完成这项任务，而你却知道他们确实无法完成，那么你就有责任去拒绝。

特殊情况

除非是不想继续合作，否则你在下次要仔细考虑是否接受特别任务。

实现无错管理的诀窍

当你的工作量过重或你在员工上人手不够时，你的工作会做得怎么样？你的上司是否会在办公室中找一些其他人帮你做一些？如果你有一群工作伙伴，是否你的工作会做得更高效一些？

在你的同事当中，可能会有人与你的工作相似，有些人你能信任地把工作交给他让他帮你完成，与他商谈一下以便双方都可以相互帮助，那样工作便会更有效地完成。因为你们两队的员工会在相互帮忙中有更多的机会学习新的技巧。这样，当你的上司问你在格里夫手术恢复期间你把他的工作完成得怎么样，而你回答“没有问题，我已经做妥了”，你的上司会感到很高兴的。

不接受高利工作

错误案例

“仔菲尼，我不了解这个。”你向你的上司抱怨，“我们以前从没有关注过团体，我们擅长的是以一个人提问和采访的方式收集信息，但这正是我不太明白的地方。我不想从事全新的和不了解的东西，这会让在同事面前丢脸。”

仔菲尼说：“是这样的。从前我们做过各种分析项目，并且在这个领域获得了很好的声誉。但如果我们自己不克服瓶颈，扩大业务范围，我们的客户就会到别的地方去。不仅仅是为了关注团体这一件事，我们还要做其他各种各样的调查工作，我们不得不尽快在这方面赶上，然后得到这笔交易。我们可以在收集其他数据的同时，做一些学习，当我们获得这些数据后，我们就知道自己该做什么，并且如果我们能跻身这项工作的前列，你就是我们的英雄。”

“我很抱歉，仔菲尼。我知道富兰克林的工作团队很想做这项工作，但我并不准备做。这完全不同于个人采访，那有固定的问题以及各种技巧来同被采访人谈，并因此获得我们所需要的信息。在我们接受这样一份工作之前我们需要学习和练习，而且我想，除非你命令我必须做，否则我不打算接受这个项目。”

案例分析

公司业务本身便是一系列的风险。公众是否会喜欢这个产品，销售能否弥补投入，技术能否为我们节约成本以便保持竞争力，我们是否具备承接这项工作的能力等等。作为一个管理者，你管理的事情之一便是接受风险，公司业绩不进则退，因此变革与风险都是不可或缺的。你管理的任务便是确保变革沿着成功的机会最大而失败的风险损失最小的方向发展。

弥补措施

告诉仔菲尼你重新考虑过，让他组织一个由你，他，以及其他参与这个项目的人共同参加的会议，讨论如何才能管理好这个项目。然后努力说服你的团队去冒这个风险。

如何正确行使职能

我们并不是建议你找到离你最近的狮子，然后把你的头塞进它的口中去。我们只是建议你支持你的上司冒一定的风险来深化公司目标，这是很有必要的。在承担一项具有很大风险的任务时，你可以做一些事来加大成功的可能性，或减小失败的可能性。你如何去做呢？

理智的评估一下风险。是什么阻碍你的成功？这里，你会关注你的团队可能缺少成功所需要的技巧。而在另外一些时候，你可能没有所需的设备，或没有你所需的管理上的支持。而这些因素不再公司的控制范围之内。除非最初的调查完全正确，否则公众可能不喜欢你的产品。你可能投资于一项新技术，结果却发现它除了使工作变得更复杂之外，几乎没有任何回报。在任何一个项目中都可能有无数的事情会发生错误，因而你的第一步便是确认会发生哪些错误。

在危害发生之前要采取防范控制措施。如果你的员工不能及时掌握完成这个项目所需的技巧怎么办？是否整个项目会因此而停滞不前？你是否有其他的办法来收集数据以弥补新的工艺的不足？你有什么挽救措施来挽救整个项目并将损失减到最小？你所做的要么成功要么失败，即使那样，你也可以准备好万一失败以后重新开始。

有一个很好的例子：几年之前一个主要的软饮料生产商决定改变一种全世界畅销的可乐的配方，那是一次要么成功要么失败的冒险，这种改变最初被大肆宣传，结果却一败涂地。（直到现在，也许还没有人会喜欢那种改变了口味可乐。）怎么办呢？那个公司通过重新引进原始配方的可乐并作为经典版而迅速弥补了错误所造成的损失。几周之内，当人们还在嘲笑该公司的错误时，它的经典版可乐已经变得和从前一样畅销了。你可能不会有像那家可乐公司那么壮观地恢复，但你却可能不犯他那么严重的错误。关键在于，精心策划，你可以提前为任何可能发生的情况做好准备。

谋取你的上司们的支持。尽管你的上司明确希望你冒这个风险，但你的上司的上司的意见如何呢？特别是当风险是显而易见的时候，你必须确保管理链条上的每一个人都清楚你在做什么以及它的回报和它可能发生的风险。你上司的帮助对获得更高管理层的支持是很重要的。但他不能单独去做，你必须用你所知道的信息来武装他，以便他能说服他的上级。更高管理层的支持并不是表示允许你失败，但他却可以确保一旦项目失败，不至于由你自己去承受全部的处罚。