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第五卷 有效的团队协作（第5页）

朱明显地改变了一下他的重心，说“你知道，我始终认为，让我单独而不是整个团队来参与这个讨论不太合适的。”

“没有什么不合适的。我打算今天晚些时候再和你的团队中的其他两名成员谈一下同样的问题。”

案例分析

大多数员工都习惯于被监管并且在他们个人努力的基础上被评价。即使他们被告知他们是团队的一部分，他们也仍然倾向于思考个人行为。在这里，管理者的基本工作便是帮助他们将注意力从个人行为转移到整个团队的表现中去。当管理者没有帮助他们完成这一转换，或继续让他们专注于个人行为，那么就会阻碍他们形成一个有效工作的团队。

弥补措施

很简单，管理者可以将谈话的重点转移到他所不知道的重心上去。只需将上面的对话中的最后陈述改变一下：“我打算今天晚些时候与你的团队的另外两名成员探讨一下同样的问题。哦，等一下，不光是你，而是你们的整个团队都在关注这个问题，是不是？你能不能把大家集中一下，这样吧，午餐后我们可以聚在一起讨论一下这个问题。”当然这个改变还不够，但它却是朝着正确方向迈出的重要的一步。

如何正确行使职能

首先关注整个团队的表现而不是个人的表现。当然，个人的表现仍然很重要，因为整个团队成功依赖于个人表现的有效结合。但是，你还是要将你的注意力放在整个团队是如何表现的，以及个人为整个团队的表现作出了什么样的贡献上。一旦你专注于此，你就能帮助团队中的每一个成员也这样做。

让团队去纠正个人表现的不足。过去，管理者的部分工作是纠正个人表现得不足的地方，一旦一个团队真正形成，情况会发生很大的变化。一个有效的团队在纠正和提高它的成员的表现上比大多数的管理者要有效得多。当然，你首先必须协助团队成员确认帮助他人是他们的职责的一部分，而且你希望他们能认真地对待。在团队的成员学会如何去有效纠正和帮助他人之前，你甚至有必要亲自介入一两次。但接下去，团队就要自己处理绝大多数类似的情况。

不要给对整个团队成功没有贡献的个人行为给予奖励。团队中有骨干，但他们不是传统的工作团队中的骨干。团队的骨干是帮助整个团队实现其目标的人。团队中的每一个人都有可能在特殊的岗位上为团队的成功做出重要的贡献从而成为团队的骨干，因而不要简单地肯定某个人的贡献。如果团队认为某个人确实做出了重大贡献，他们会予以承认，但这个结论让团队去做。假设朱在制造方面确实对工作分析做出了非比寻常的有效的工作，如果你的团队还是一个传统的工作团队，那么你要把团队中的所有人召集在一起，然后以某种方式对他的贡献给予肯定，但在正式的团队中，你不必如此做。你可能仍然会将团队成员召集在一起，但团队的成员会对朱的工作成绩做出肯定。

如果你一定要对个人表现给予评估，那么你更要将整个团队的行为作为个人行为的主要重点来加以强调。事实上，个人表现与团队的整体表现并不一定总是一致的，有的个人将工作重点放在个人成就上，他个人的工作很突出，但是他却没有起到帮助团队进步的作用。记住，在团队中的个人评估最重要的一项是个人作为团队成员的表现，即个人的团队协作精神，以及他是否愿意将整个团队的目标至于个人目标之上。这将改变你的评估内容。以前，你可能将朱单独叫进来，对他的工作给予评估以及花所有的时间来谈论他是如何有效地完成了他的工作。但在团队的环境中不应该这样，在团队的环境中，评估应从他对整个团队的贡献开始。

特殊情况

你应该将你所有的时间和努力花在帮助团队个人磨合成一个团队上，而不是强迫他们专注于他们个人的表现。

实现无错管理的诀窍

在个人的有效表现及个人作为团队一部分的有效表现之间存在一个矛盾，当团队形成一个强大的凝聚力时，常常要求每一个团队成员都必须保持一致。这就叫“同组思维”。“同组思维”也会使团队陷入只关注小团体的局限性中。

但当一个团队从一个传统团队向一个真正的团队转变时，多一些“同组思维”并不一定是坏事。“同组思维”使团队成员努力探寻如何成为一个真正的团队，如何确保每一个成员都专注于团队的整体目标，如何为每一个团队成员在团队中提供一个有价值的职位。

团队的管理者在这一个过程中起着关键性的作用。你对一个有效的团队所需要的凝聚力和协作精神理解得越好，你将这种凝聚力和协作精神向你的团队成员传达得也越好，尤其是在团队刚形成的初期，你的帮助在这里会起到关键性的作用。

不重视团队冲突

错误案例

“我把你们召集在一起，是因为我对昨天下午听到的争吵实在感到失望。你们知道，我放手是想看一下你们是如何单独处理接待问题的，而令我感到吃惊的是，我看到你们像小孩子一样争吵。我没有见到像你们这样做事的人，我不得不时地打断你们的争吵。不管怎样，我不想再看见类似的情况发生。

案例分析

团队成员必须能在一起有效地工作，而有效工作意味着承认团队内部的冲突，正确面对它，并共同努力解决掉它。让团队成员能自由的发表见解并维护其见解，即使为维护见解引起热烈的讨论（冲突），团队才能实现有效地工作。试图阻止类似冲突的发生是一个错误的做法。如果一个团队总是试图忽略矛盾避免冲突而得到建议，那么，它会陷入“群体思维”之中，从而比传统的工作团队更缺乏效率。

弥补措施

弥补的办法是不要做类似本场景开始时的陈述，如果做了，损害便已经造成了。你最好的办法是尽早按下面建议的去做。

如何正确行使职能

在传统工作团队中的大多数员工都被告知要避免形成冲突，而那些经常制造冲突的人被认为是“麻烦制造者”。但是，当员工成为一个紧密结合的团队的一部分，尤其是这个团队是自我管理的团队时，一切事情都发生了变化。你需要帮他们明确冲突是团队工作中的一部分，他们所要做的就是找出它并解决掉它。

冲突本身并不是坏事。只有当冲突变为个人与个人之间的攻击时，危害才会产生。而有益的冲突仅仅是想法上的冲突，不去计较它们是谁的想法。管理者需要明确冲突本身并不是问题，但团队必须学会利用有效的办法发掘冲突并解决掉它。

团队需要在如何解决冲突的问题上接受训练。在如何确定和解决冲突的问题上，原则是很明确的，其中之一就是将人际关系排除在冲突之外。团队应该通过培训，而不是自己去探索来提高解决冲突的能力。而且无论在任何情况下，团队都应当进行类似的训练，那会使团队成员有机会一起回到课堂，并在课堂上练习他们在实际工作当中会用到的解决冲突的方法。

团队需要他们管理者的支持。团队成长还需要什么，那就是要有一个支持他们的管理者，一个能花时间来理解团队需要怎样才能有效的工作、能为团队提供需要的管理者。你可能主动帮助团队学习其所需的技巧，或主动为团队提供一个可以教他们如何处理矛盾的优秀的教员，事实上，只要你是一个支持团队工作的管理者，你做什么并不重要。

特殊情况

除非是不想让你的团队获得成功，否则，团队需要的是解决冲突，而不是压制冲突。

实现无错管理的诀窍

作为管理者，你应该防止团队走向两个极端，一个是逃避冲突，总是试图讨好每一个人；另一个是持续冲突，那样什么问题也解决不了。无论团队向那个极端发展，都是在降低工作效率。

管理者如何帮助团队远离极端呢？首先，你自己必须能包容冲突。听起来很简单，但你可能没有在这方面受到足够的训练或积累足够的经验。如果你在一个典型的公司机构中工作，你学到的处理冲突的方法可能是不让它表面化，但如果你自一系列的问题上都与你的上司意见相左，你怎么办？他或她是否让你开诚布公的说出你的意见，然后合理地加以处理。可能一个或两个你的最好的主管会这样，但他们绝对是少数。相反，如果你有不同意见，你要么不说，要么委婉表达出来。

关于冲突，你要学会一些新的技巧。你是设法压制冲突，还是为了使团队表现得更好而让人把冲突说出来，然后解决掉它？答案很重要，至关重要。