北派小说网

第六卷 合理安排工作1（第1页）

第六卷　　合理安排工作（1）

挑战工作给自己

错误案例

在即将结束的会议上，苯经理正在作最后的讲话：“OK，现在每个人都知道了他应该做的事情了。”

“当然了。”凯里回答道，“但是由谁来把这些报告综合起来，最终把整件工作搞定呢？”

“由我来吧。”苯经理接着说，“我对这项工作比别人都熟悉，所以会比其他人做得更快一些。”

“啊！”崴伦叫道，“那是整个工作中最有意思的部分，我们现在做的都是些无聊的工作。”

案例分析

在一个团队中，为什么我们能升到经理的职位上？部分原因是我们被认为是同行中的专家——比如说是高效率生产活动的组织者，高级会计、信息处理者或程序员。从更高层次的管理者的角度来讲，这意味着我们更了解我们公司的事务，更能事先防止严重错误的发生，也意味着我们更有能力领导并评价整个团队的工作，培训新的团队成员。

对于管理者来说，成为技术专家当然是很不错的。可悲的是，这也使我们产生了一种倾向，即我们往往想亲自完成某项工作而不是把工作任务分派给团队中的成员去做。大多数管理者都明白他们必须把大部分工作任务分配给别人去干。如果不是那样的话，工作就不能完成。但是这种可悲的倾向会使我们像案例中的苯经理那样，把要求极其严格、最有挑战性的工作留给自己，而分派其他简单的工作给别人。我们会解释说那是因为我们懂得更多的专业技术，或者是因为我们不想白拿工资不干活，所以才把那些最难的工作留给我们自己去做。事实上，也许最终原因还是因为我们觉得那项工作最有意思，所以才把它留给自己亲自来做——也就是说，我们确实喜欢做那份工作。

无论什么原因使我们总是把最有意思的工作留给了自己去做，这种做法都是不对的。至少有以下三条理由：

1．一个管理者的工作职责就是对整个工作团队分配所有的工作。如果不是这样的话，这个管理者就不是称职的管理者，至多算是一个团队的头头或者资历高级一点儿的员工。就像本案例中说明的那样，经理本人和他所管理团队中员工们一起竞争，此时经理就只能算是个高经员工了。无论在什么情况下，管理者自己绝不应当与被他管理的人一起竞争。当管理者这样做时，员工们就会产生不满的心理，因为他们根本不是在同一条起跑线上，至少一间办公室就把管理者与员工们隔开了。（你自己的老板是否总是把真正有意义的工作留给他自己？如果他总是那么做的话，你对此有何感想呢？如果这会令你失望或使你愤怒的话，那么对你的相同做法，你希望你自己的下属员工会做怎样的反应呢？）。

2．管理者剥夺了他的员工的学习机会。停下来想一想，一位管理者需要的是渴望学习新的知识、能够胜任各种复杂的工作、具有高度的工作积极性的员工。员工们只有在尝试过不同的、更棘手的、更具有挑战性的工作机会后，通过不断地学习，才能够提高自己的技能水平，才能够胜任各种复杂的工作，也才能具有高度工作积极性。如果一名管理者总把真正具有挑战性的工作留给自己，他剥夺了员工的机会，挫伤了员工的工作积极性，甚至有些员工就会感到绝望而放弃上进，变得老老实实、循规蹈矩，最终沦为平庸之辈。而真正优秀的员工则开始想方设法地跳槽。无论哪种结果，这样的团队以及整个公司都将是失败的。

3．当管理者应当做一些管理方面的工作时，他却屈尊而做技术性的工作，这两种工作有很大的不同。例如，如果管理者想让他的员工独立地完成某项工作，他就必须培训新的成员并在员工们遇到困难时帮助他们。如果管理者自己总被繁杂的技术工作缠身，他怎么能够做得到这些呢？

假设你的上司有一个热门的工作项目，一个你非常想做的工作。并且再假设在你的工作团队中也有一项高难度的工作，这项工作只有你一个人能够完成，因为你平时没有培训其他人来达到你的技术水平。此时，你有两种选择：要么你自己全部完成这两项任务而让别的人全都歇着；要么忍痛割爱，放弃其中的一件。此时，你应该怎么办呢？

弥补措施

1．如果这是你初次或者是第二次犯这种错误，那还可以挽救。先确定是否有某位员工也能够胜任这项工作，或至少能完成得比其他人好，如果有，那就去找他单独谈谈，把任务交给他。如果你不能保证他确实靠得住，确实能把工作任务有效地完成，那该怎么办呢？如果是那样，你可以把工作任务分成几部分，让他每做完一部分就找你谈谈。例如，拿本案例中的例子来说，如果这项工作是撰写一份报告，你可以先让他写一份提纲，然后拿着提纲与你协商。你们两个人共同修改需要改正的部分，然后再分配给他下一部分任务——也许就是写出报告的前一、两节，当他完成后，你再检查一遍，在需要变动的地方修改一下，然后再分派下一步任务。（你可以试着找出更多的办法来分派本章其他案例中的工作任务。）

2．如果你是一贯地犯类似的错误，即在一定时期内，都是你自己独立来完成所有最具挑战性和最有意义的工作，那么极有可能的是，你在你的工作团队中找不到能够胜任这项工作的人选。此时，你不能突然简单地把这种工作分配给员工，而且也别希望员工无需你的帮助就能做得很好。下面两种方法，你可以任选其一：

·你可以利用本节前半部分讲的方法，把工作项目分成相互关联的几部分，分别把它交给几位可能胜任的员工去完成。但首先要确保在分配下一部分工作之前，上一部分完成得准确无误。

·或者让你的工作团队中一、两名员工和你一块工作一段时间。你在总体上把把关，但是尽量地把具体的工作任务分派给协助你的员工，即便如此，也要注意你不能仅仅是给他们最简单的工作，一定要给他们你认为他们能够完成的最难的任务。毕竟，你在监督整个工作项目，因此，你能够帮助他们解决在工作中遇到的各种困难。

记住，无论你做什么，你的目标是把你的员工培养成能够胜任最具挑战的工作，他们在做这些工作时，仅仅需要你稍加指点，甚至不需要你的任何帮助。

如何正确行使职能

你应当按以下步骤去做。

向你的所有员工都讲清楚，你希望他们达到能独立地完成最困难的工作的水平。尤其是当新的员工刚刚加入到你的工作团队时更需讲清楚这一点。如果他们也期待能完成那种工作，那你就能很容易地把任务分配给他们。当然，如果你想尽可能的培养更多的员工去做最具挑战性的工作，你必须聘用有能力做这种工作的员工。因此，你可能要提早一步启动工作程序，也就是说，在此之前你要花费精力去招募并聘任有潜能的、工作效率高的工作人员。

此外，你还必须创造一个令人信任的学习环境。要处理好在工作中容易重复犯的错误。在这里，初次犯错是可以接受的，它是一个学习的机会，没有人会因此而受到难堪的批评。

记住，你需要花费很大的精力和金钱去培养你的工作团队的员工们的能力，而且他们所能承担的工作能力的范围是有限的。一些员工在某种工作上可能比其他人能够表现得更好，例如，某位员工在数字方面很有天赋，而有的员工文章写得不错，那么两个人你都需要培养。你还可以鼓励他们在自己的弱项上有所长进，并且给他们提供那样做的机会。但是不要强迫他们去从事他们不擅长的工作（他们可能会因为不擅长所以会不喜欢这项工作）。

特殊情况

如果下面的两个条件成立的话，你可以把最具有挑战性的工作留给自己。

1．你的工作团队中大多数人都是新来的，没有经过专门的培训，并且这项任务被客户要求尽快地完成。（如果你自己常常以这个原因为借口，那么你必须重新评价你的目标到底是什么。）

2．每个有能力完成具有挑战性工作的员工都在忙于自己的本职工作，而且他们的本职工作的确很具挑战性。（如果他们忙于一般的例行公事的平常工作，那又另当别论了。大多数情况下，应该是你去从事那些日常工作，而让他们能够多做些挑战性工作。）

实现无错管理的诀窍