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第八卷 和员工的交际1（第3页）

挑拨离间，制造对抗

错误案例

“辛迪，你知道，我本以为那件事已经搞定了。我们已经在交货方式，产品质量，价格等方面取得了一致意见，我原以为客户已经准备要签字了。但后来，我接到了这个客户的电话，他却说就到此为止吧，让我们忙别的生意去。他说其实很愿意很我们合作，只是又想全部重新做出分析。我就不明白到底哪出问题了。”

“菲利萨，我知道怎么回事。是保罗·泼梯斯想抢这个项目，所以去找这个客户了。保罗是我们最好的员工之一，但同时又是我们最大的敌人。你得想法子比他干得漂亮，要不然你的项目就会永远的被搁置起来。”

案例分析

在一个团队中的两名员工间进行挑拨，制造对抗情绪，就会损害整个团队的合作，这种合作在群体工作中是必不可少的。当小孩儿们打架了，他们的父母不会对孩子说:“去打他啊，把他揍扁了。”当球场上的右前锋把球踢出了界，其余的队员不会跑过来，将他暴扁一顿。如果一个团队的成员——在一个家庭中，在球场上，或工作中——互相拆台，就不能组建成一个好的团队。

弥补措施

一旦你有机会的时候，你可以把菲利萨和保罗叫到一块，帮他俩共同找出彼此的不同点，让他们求同存异。你可以以你站在他们各自的立场上来开始。“保罗，你好像对菲利萨做出的分析不满意，觉得有些地方需要修改，是吧。菲利萨，你好像觉得保罗在阻挠你与客户签订合同，想在客户履约之前争取到更多的首期付款。事情就是这样的，没错吧？所以，让我们想一个办法让你们双方都满意方法？”

然后，当你解决了菲利萨和保罗之间的纠纷，或者让他们自己找到达成和解的办法后，你需要向菲利萨申明一下，你对他说的话的第一反应是很失望——你不认为团队中的任何人会是敌人。无论你和他们意见一致与否，你的团队中的成员都是朝着一个目标共同努力的。

如何正确行使职能

当员工之间产生矛盾时，按照下面概括的模式去行事。

首先，把他们叫到一起探讨一下各自对问题的看法，找出各自所希望的和不满意的方面。然后，让员工们分别就对其他员工在将来如何行事提出自己的看法。这时候，菲利萨将会采取他的程序步骤，说明自己已经掌握了足够的信息，可以和客户签订合同；而保罗则认为在签订合同谈判之前，应先对项目的细节作更深入的调查。（注意菲利萨和保罗说的都不正确，但是谁说的也没错。大多数矛盾基本类似。大多数情况下，这样的分歧不太容易消除。）

那么，在这个阶段，你面临着一个选择。要么你扮演整个团队解决问题的人的角色继续调节矛盾，要么协助菲利萨和保罗商讨出使双方都能满意的解决方案。精明的管理者只要有可能都会选择后者，在整个过程中帮助员工提高将来在没有你的干预下自己处理矛盾的技巧。

从今以后，你的工作团队内部无论何时产生矛盾，牢记你的第一反应都应如此：“让我们先听一下各方的理由然后再试图解决”——而不是先决定你站在谁一边而支持他。

特殊情况

挑动一个员工对付另一个员工，不管在何种情况下都不正确，好像也太绝对了，说不过去。有些领导者认为当你有意想把一个成员开除出你的团队时（因为他表现太次或行为不轨），你可以利用别的员工的协助，“鼓励”那名不合格的员工在你给他另派任务或把他解雇之前，让他主动请缨调离。但是，即便如此，你也不得不掂量掂量你传达给其他员工的信息的分量。是除掉一名员工更重要，还是在你的团队中培养一种团结的氛围更重要。当然，一般来说，答案是后者。对付那些不听话的员工是你作为团队领导的分内之事，而和别的员工无关。让你的员工都成为“好孩子”，那么当干脏活累活时，你自己就会成为“脏孩子”。

实现无错管理的诀窍

尽管在你的工作团队里总会有一些你认为是心腹的员工，你对他们另加抬爱，与其他员工比起来你更信任他们，甚至言听计从，但是别忘了不要让你的这种偏爱左右了你在处理工作团队成员之间的分歧时的决定，这才是最重要的。工作团队的每一位成员都在为整个团队作出贡献。无论我们是否听得进去，有些声音一直在说些对别人来说可能是很重要的事情。有时候，最好的主意是和你和你的团队从不同的观察角度来看问题的人提出的。古语有云：兼听则明，偏信则暗。多听听他们的声音对你不会有坏处。

不讲团结，内部竞争

错误案例

“那项训练课程我们已经做得很不错了，”汤米抱怨道，“但是科里斯顿却不愿与我合作。所以在工作中他干他的，我干我的。看看最终的产品就知道了——分明就是由两个人先做好后，在拼凑起来的。”

“科里斯顿一直都是一个让人放心的人，”你回答道，“他所完成的工作都是很出色的，你不觉得吗？”

“哦？我觉得？”汤米反驳道，“你这么认为是因为汤米来到你的办公室，在你面前显示了自己的成就。但这对我们共同合作完成一项大规模的项目没有好处，他只是想让你知道他自己表现得很好。一个表面上看起来优秀的员工，可是做的工作却很差劲。更糟的是，他不以为耻，反以为荣。”

案例分析

汤米说的话语中的。允许汤米和科里斯顿在团队内部竞争并不是一件很好的事。也许正如汤米所说的，科里斯顿是一位表面风光但工作成果却差劲得很的人。但是，如果你不阻止汤米的话，你可能也向科里斯顿（或汤米，或其他人）传达了这样一个意思：和工作团队中的其他人的合作是没有必要的。

如果你的单位的大部分工作都需要共同合作才能完成，那么缺乏相互配合的气氛会对工作质量产生严重的影响。

弥补措施

解决这种问题你不可能一步到位。一个单位的工作氛围和环境不可能在一夜之间来一个一百八十度大转变。如果你对你们单位的工作没有一个全面的计划，那么你确实应该花些时间来做出改观。如果是这样，你是可以做到的，现在就立即着手去做。而且记着，建立一种共同合作的方式要比在员工内部之间相互勾心斗角要强得多。

检测一下科里斯顿和汤米共同开发的那件产品。汤米说得对吗？——分明就是由两个人先做好后，再拼凑起来的。如果确实如此，那么这件从整体上看来不合格的产品就不是合格品，生产这件产品的员工也不是优秀的员工。因此，把科里斯顿和汤米两人都叫到你的办公室来，告诉他们你对他们生产的产品的评价结论：汤米把你们完成的产品交给我了，但产品的质量令人堪忧，不尽如人意。你们的产品单独看来都很完美无缺，但是合在一起却没有连贯性，两张皮，因为这两部分合在一块看着很不协调。你们俩需要紧密团结，确保这件产品总体上协调完美。这些都应把重点放在产品上，而不是科里斯顿的行为。如果他们果真想你所说的那样优秀，他们自己会自动改正的。

如何正确行使职能

告诫你的工作团队，如果缺乏合作意识将会产生很严重的问题。以你对科里斯顿和汤米的最初反应为例，当整个团队内部相互竞争后，要加以制止。尽量找几个最近几个月内发生的实例（不仅仅是科里斯顿和汤米），说明工作的结果不好，正是因为员工之间缺乏合作，或因为相互竞争而是最终产品存在瑕疵。

安排你的管理培训部门帮助你的员工培养合作技巧。如果你以前没有要求你的员工合作过，他们不可能知道如何进行合作。近几年来，在美国的学校，以及许多工作场所常常把相互竞争来作为激励员工的手段，这也是令人堪忧的。合作不仅仅是一种态度，也是一种技巧，就如同其他的技巧一样，是可以通过正规的培训来学习和实践的

确认那些需要你的员工以团队的形式来合作共同完成的任务。员工们需要有机会实践他们所学到的合作技巧，尽量使这些工作任务和员工们所学的技能有关系，以此来让你的员工尽可能地有实践的机会。你所确认的那些任务不必都是生产某个产品的那种任务，你可以自己创造一些需要团队合作来完成的某些任务，诸如，设计一个同事反馈制度，或者开发一个测评客户满意度的工具，或对以前的重要的工作作某些评论的程序等等。这样做的目的是确认一些需要团队合作精神的项目。

检查你的表现评价和奖惩机制。这可能是你为了确保工作当中重点是合作和不是竞争而需要采取的重要措施之一。做一个长期的观察，看看你的团队中到底奖励员工的什么品行。表现最优秀的员工是那些可能有被挑选出来得到提升的人吗？长薪水仅仅是根据个人的表现吗？如果你的团队有一套完善的测评机制，有多少因素是强调团队精神的？

如果你要求合作，那么就对合作的表现进行奖励吧。检查你的奖励合作的机制，必要时修改它。但要注意，奖励是给于整个团队的，而不是某个个别的人。

实现无错管理的诀窍

在你的单位中，人们对他人的了解到底有多深？员工不必被正式地派给任务就能主动地给予帮助或提出建议吗？有时候，你的下属向每个人提出的建议不是很有帮助的，因为他不了解具体任务的某些细节部分，但是当局者迷，旁观者清，公正的局外人的观点，正是你所期望的。考察大量的细节方面，有助于找到解决问题的办法。