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第六卷 合理安排工作2（第2页）

你的下属员工向你寻求指导，不仅让你告诉他们应该做什么，而且让你告诉他们工作的重点和难点以及他所负的主要责任和义务。当你间接地向他们传达这些信息时，你就是正在告诉他们你对这些员工的工作不重视或对他们要求的信息不重视。对你的下属的批评建议应当是你亲自作出的，来自其他渠道的批评建议，员工们往往不以为然。而且，正在被你批评的员工应当有要求你给出解释或指导的机会。他应当能够征求你对他们如何改正的建议。如果你把这些工作派给别人去传达，他们的这些机会就被剥夺了。

以上讲的都是一些不适合把工作任务分派给你的员工去做的情况。首先，你可能必须分析每种情况，看看是否符合上述标准或你的直觉是否告诉你那是你也不想让你自己的老伴把这样的任务分派给你的工作。但是过了一段时间后，你会对那些要求你个人亲自关注的方面熟悉起来，你将自然而然地按照上面的方法去做。

特殊情况

我们不想那么说：“绝对没有。”但是，很少有那样的情况，即你能够分派我们这里所列举的几种工作而不损害你自己或你的团队的工作表现。

实现无错管理的诀窍

你将注意到当判断分派给你的员工是否合适时，我们一贯向你建议的第一步措施是看看你自己的反应。虽然那样做不是万无一失的，但是在很多情况下，对一个决定是好还是坏的最好检验是你自己的知觉。你所接受所有的管理学培训课程以及我们在这里提供给你的所有建议都能够有助于你培养这种直觉，但是没有现成的公式和包治百病的灵丹妙药。作为一名管理者，我们能够做的最有用的事就是个你提出一些基本的指导以及衡量你的决定是否合适的标准。

我们一次又一次地发现你遇到的问题都是发生在你所学到过的所有情况中。当你把你的直觉培养到了这样的程度，即如果你做出了一个好的决定时，你就能感到一种难以名状快感传遍全身，而当你做出了一个不好的决定时，你就会觉得胸口被人重重地打了一拳，那么此时你就会知道你正在向一名真正合格的管理者迈进。

分配任务不监督

错误案例

这几天你一直在等着鲍勃上交这个季度的公司业绩报告，等得你都快要火冒三丈了，鲍勃却迟迟没有动静。今天下午，你终于忍无可忍了。你冲到他面前，让几天强行压抑的怒火都像火山爆发似地发泄出来，你朝他咆啸道：“鲍勃！你知道吗？！我还在等着你上交本季度的公司业绩报告呢。”

“请您息怒。”鲍勃打断了你，好像蒙受了不白之冤，用和你一样强忍怒气的口气说，“那份报告我一周前就做完了。我早交给上级了，难道您没有得到报告的副本吗？”

“我没有得到什么副本！而且你为什么不经过我的同意，就直接把报告交到上面？难道你不知道这份报告对董事长有多重要吗？那是他召开董事会议的主要信息的材料来源。现在你却把我撇在一边，连让我看都没有看一眼就交上去了，要是有差错怎么办？”

此时，鲍勃也开始担心起来。他知道自己没能按照你的要求去处理这项任务，而且他也不能确定报告中是否有差错。“你知道，我是揣摩着你的意思去做的。我以为你让我把这份报告交给负责人，如果你不想让我这样做，你确实应该事先告诉我的。”

案例分析

显而易见，你对鲍勃分配任务是有缺陷的，因为你没有对你分派的任务进行后期监督，没有和员工进行良好的沟通，使一个表现很优秀的员工陷入窘迫的境地，而且事情的后果可能还比之更糟糕。假设一下以下情况，如果这是一项非常关键的任务，而鲍勃又不是一个尽职尽责的员工，那样会发生什么严重的后果：

1．你让鲍勃和另一个公司的代表去调查一下与一些提供服务的机构进行联系的可能性，你想比较后再做出决定，而鲍勃却去和那些机构进行联系并协商决定了。你该怎么办？

2．如果你让他去估计一下一套新上市的机械设备的价格，因为你决定将要从某位经销商那里购买，但是他却从另外一个经销商那里购买回来了。你该怎么办？

在所有这些情况下，你对派给鲍勃的任务已经交待得很清楚了，但如果他不知道你授权的限制范围；或者你没有对你所委派给他的任务进行跟踪监督，以确保他是按照你所希望的去做的；或者是你仅仅告诉他你希望他做什么，希望他什么时候完成。如果是这样的话，那就极可能会有大麻烦降临到你的头上。

弥补措施

由于鲍勃的报告已经交到董事长办公室里了，此时你不可能再去改变报告里面可能出现的问题了。你应该做的主要是进行一次事后检讨，以希望弥补任何重要的过失。

在你委派工作任务的同时，如果你总不能够进行有效的监督，产生的问题是非常严重的，甚至会使以后你都不能实行有效的监督。在上面的例子中，你没有告诉鲍勃他的报告在上交之前应该先交给你看看。如果实行了有效监督，至少能在鲍勃把报告上交到董事长办公室之前弥补这个疏漏。而且有效的监督也能防止以前因委派任务时没能交代清楚而导致的其他问题的出现。

当然，如果你发现自己在委托授权时没有进行足够的监督管理，即使是在分派任务已经完成之后，你也要向员工重新明确你的授权范围。

如何正确行使职能

1．尽可能地把你委托指派的事情及授权范围描述清楚。不管对于何种工作任务，你都需要确保你的员工清楚地了解你是准备让他们干什么。例如，你是想让鲍勃以一名列席者的身份参加过渡期的管理层小组会议，还是让他以一名正式的、拥有表决权的成员身份参加呢？你是给鲍勃授权，让他跟客户直接洽谈并把合同签定了，还是仅仅让他调查一下可供选择的几个客户，然后向你推荐应该与那个客户签订合同呢？你把这些交代清楚了吗？

2．对你的授权范围进行限制，并简单地解释一下都有哪些限制范围。告诉你的员工他没有被授予哪些权力，以及他被授予了做哪些事的权力，并且告诉他为什么你要这样做。

在我们描述的情景中，你可以这样对鲍勃说：“我想让你把我们这个季度业绩报告用到的所有信息都编纂整理一下。但这份报告仅仅是供我们团队内部参考使用，因此在把它上交董事长之前，我必须事先检查一下这份报告。”

最好用这样的话语告诉员工原因。因为它没有任何暗示表示你之所以这样做，是因为你不信任鲍勃在计算数字方面精确的能力，或者他没有用微妙的语言来写报告的水平。相反，你已经解释了这不是以前那种例行公事式的一般报告，因此在上交之前你必须先审查一遍。大多数员工都会理解这一点的，作为管理者，你将对整个团队工作负总责，无论你是否亲自参与了某项工作。因此他们不会反对你的监督——只要他们能够理解。

3．循序渐进地减少监督量，增加授权范围。随着鲍勃对你向他指派的授权越来越适应，而且你也对他在执行任务时作出的决定越来越满意，你应该有计划地、逐步给他越来越多的责任和授权，使他能够独立地完成工作任务。下面给你提供了几种不同的授权方式：

你可以让鲍勃作出推荐（或者拟定上交的草稿），但是每一项工作在上交之前都仍必须经过你的批准。

你可以让鲍勃准备报告的最后定稿，但是在报告上交之前，有几个特定的问题必须向你讲清。这些问题应当是你认为的特别重要的或使用这份报告的人特别关心的。

你可以让鲍勃准备好最后的定稿，不经过你的同意就可以上交。当然，他没有得到授权处理的事情仍需交给你决定。

对于大部分员工所作的大多数任务来说，许多工作任务都需要监督的。随着不断的进步，员工们就会知道最棘手的问题是什么，并且你也知道你对员工在某个具体方面的判断能力有多大的信任度。